外贸纺织企业发展模式研究.docVIP

外贸纺织企业“我先来采访一下你们吧，你们认为中纺是一家什么样的公司？”中国中纺集团公司(以下简称中纺)董事长赵博雅不无调侃地向《英才》记者丢出了“包袱”。 　　赵博雅的发问实际上颇有一番意味。因为单从公司名称上看，这无疑是一家以纺织为主业的企业。溯其本源，在1951年成立之后的相当长时间内，中纺是一家组织全国纺织品进出口贸易，承担行业管理职能的企业。直到1988年后，随着外贸体制改革的推进，才逐步转变成为一家自主经营的企业。 　　从历史上看，中纺确曾是一家外贸纺织企业，但并不为外界所熟知的是，中纺还是中央直属的四家粮食企业之一，在国内大宗粮油市场中位居行业前列，在油脂油料加工领域位居全国前三，名副其实的“隐形大鳄”。 　　横跨纺织、粮食和油料油脂产业，在贸易和生产、加工里都有涉足的中纺，到底应该怎么定位企业类型？ 　　在央企当中，大部分企业都是以产业特征来定位的，鲜有以商业模式来定位的，但在国际市场中，商业模式则是企业归类的一个重要方法。如被称为国际大粮商的嘉吉公司、路易达孚公司，他们既是大粮商，也是大棉商。 　　“我们是以商业模式来定位中纺的”，赵博雅说中纺的战略定位其实就是经营大宗农产品，沿供应链上下游延伸发展的“供应链管理商。” 　　所谓供应链，就是围绕核心产品，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到下游企业或是消费者手中。供应链管理商要做的事，就是对整个供应链系统进行整合、协同、控制和优化的各种活动和过程。 　　“商业模式”为何会成为中纺发展的坐标系统？赵博雅并非是在套用这一概念，在他看来，中纺作为一个外贸型企业，在向市场化方向转型之初，优势绝不在于生产，而贸易能力才是其强项。 　　2011年11月，中纺集团过了60周岁生日。前40年，中纺的角色是中国外贸纺织行业的管理者、协调者。后20多年，几乎没有“直接做过生意”的中纺开始逐步成为市场参与者。 　　“从市场化经营所必备的一些基本条件看，中纺几乎是一穷二白地进入了市场，人才、经验都很少。”赵博雅说，在相当长的时期里，中纺都是在摸索或者不适应中不断市场化的。但十年多时间，中纺的营收规模从50亿元增长到350亿元人民币，并将未来5年的目标锁定在800亿元。 　　作为“供应链管理商”的中纺，能否如赵博雅所言，凭借商业模式的变革，在市场竞争中做优做强？ 　　供应链发展模式 　　中纺的前身是中国丝绸公司和中国杂品公司，1961年两家公司合并，更名为中国纺织品进出口总公司。在最为辉煌的时期，中纺组织全行业进出口实现的经营规模曾达到过75亿美元，约占全国进出口的1/4。 　　1987年，外贸体制改革深化。各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司与地方分支机构脱钩，让几乎“没有直接做过生意”的中纺开始直面市场竞争。 　　没有自己控股的生产企业，没有垄断经营的政策背景，怎么进入市场？到底是继续做贸易还是进军实业？在当时，这是一道很难抉择的选择题。 　　中纺继续发展的基础，主要是其多年积累的纺织外贸能力，也许继续深耕，自建工厂，打通整个纺织产业链应该是一个不错的选择。 　　不过，中纺所在的纺织产业，是民营化程度最高的，是完全市场化的产业。相比其它产业，产业集中度很低。“你在世界500强里是很难找到以纺织为主业的企业。”由于纺织行业自身的特点，一家国有企业要在这个行业中整合发展有着太多难题。 　　于是，在初尝实业化滋味之后，中纺开始了求变的过程。 　　2002年，中纺成立了中纺粮油进出口有限责任公司，开始尝试将自己经营棉花的经验复制到大豆和棕榈油等大宗农产品的进口经营上。和钢铁业类似，我国的大豆压榨业也是一个原料在外的产业。以进口大豆为原料的油脂加工已经占到国内大豆压榨产能的绝对比重，因此，具有原材料国际采购经验的中纺，自然想在这个领域里有所作为。 　　从衣到食，从贸易到实业。一个根本性的变化是中纺的营业收入从十几年前百分之百来自贸易，到现在一半以上来自工业加工和生产环节。那么，此前困扰中纺的发展方向问题是否已解决？ 　　业内很早就注意到了从事农产品经营的ABCD全球四大粮商，他们大都是通过供应链管理的模式来获取更高的利润。比如，美国邦吉(Bunge)和嘉吉(Cargill)就是从农场的播种之前就开始了经营活动，他们通过预付款等方式，一边向农民提供化肥和资金，一边锁定他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行初加工。 　　显然，通过供应链管理的方式，不仅可以打通上下游产业链，解决采购和生产的成本，还可以分享下游加工业的利润。这是中纺的机会。 　　“中纺既然叫供应链管理商，那么从原产地的原材料进口，到初加工、分销以及下游的深加工，这个过程就是中纺的主业发展模式。” 　　而行业中，另一些企业则选择了产业链发展模式。供应链和产业链，究竟