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联邦快递新生代下P-S-P理念

联邦快递新生代下P-S-P理念   联邦快递常自豪于它的“紫色血液”,因为这些身穿紫色工作服的员工对联邦快递来说,是不断增值的资产。这正是联邦快递历经25年考验、引以为豪的经营理念:P-S-P理念。所谓P-S-P即“员工People、服务Service、利润Profit”理念,它的内涵是:如果企业关心员工,他们就能为客户提供高品质的服务;满意度高的客户能带给公司更多的业务,带来效益;而这份效益将会再分享给员工,从而形成一个良性的循环。时至今日,职场涌入大量的生于1980年以后的Y一代生力军,对于被社会广泛地评价为自我、缺乏责任心和忠诚度的80后们,身处传统行业,联邦快递认为,这样的评价过于片面。在联邦快递,新生力军为公司带来了无限新气象。那么,联邦快递是如何对Y一代进行管理的?他们的HR政策有哪些特点呢?      培训:不断回收利润的投资      培训制度是联邦快递管理Y一代最见成效的政策之一。所有员工,即使是速递员,上岗前至少也要接受40个小时的培训。除此,还会为所有与客户直接接触的员工提供6个星期集中的新雇员技巧培训。一线员工每年获得大约50个小时的培训,管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。   以直接与客户接触的客户服务部门为例,新员工参加40小时的统一集训之后,开始上岗演练。这时,部门为每个新员工安排一名mentor(导师)坐在旁边,倾听他接听客户电话的技巧:对公司情况是否熟悉?表达的方式是否正确?mentor随时做出指导和规范演示,在下一个电话中,新员工马上就能纠正自己的错误,成长很迅速。   “在以前,我们会在员工入职初期的半个月,就将公司企业文化、客服的标准流程、与客户沟通的规范技巧、产品和服务的知识等所有内容一股脑儿地灌输给他们,后来发现效果不佳。”刘彤彤是联邦快递客户服务部的经理,她对联邦快递为适应新生代员工而在培训方式上做出的调整最有感触。   联邦快递目前服务于220个国家和地区,每个工作日运送大约330万件包裹,不同国家和地区的清关知识、价格、运送货物信息的在线查询、处理纠纷、协助赔偿等不同种类的产品和服务,相关知识种类繁多而且信息庞大,但却是每个客户服务员工必须掌握的必备知识。再聪慧的员工恐怕也??难一下子全部接受并牢记于心。“现在,我们会将培训内容由浅入深做出划分,从基础规范用语开始,等新员工熟悉和掌握这部分知识之后,再把下一项内容教给他们。”显然,联邦快递尝到了拉长培训战线的甜头,对直接面对客户的一线员工,他们现在基本上采取“培训――演练――培训――再演练”的培训模式,不断循环深入。   新生代员工给培训方式带来的另一个变化,就是Cross-Function-Orientation(跨部门学习实践)。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度,每隔两到三年,员工便可以根据个人情况提出申请调任其他部门的职位。但联邦快递的Cross-Function-Orientation并非过去的轮岗制度,它只是为了使一线员工,尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司的运作流程而设置的一项培训内容。这个制度在一次SFA调查中由客户部员工提出之后,很快就被公司管理层采纳,并于2003年开始执行。   “跨部门的学习通常花一周时间在机场,跟着操作员、报单员、清关员工作,了解机场制度和报单、清关的相关知识;用一天时间跟递送员一起送件;再花一天时间跟销售部同事拜访客户……根据不同的工作内容调整学习的时间,长度不一,总体上大致需要两周时间。”刘彤彤介绍说,“Y一代热衷于人际交往和信息的交叉传播,这种跨部门的培训不仅使他们深入了解所有的工作流程,也增进了与其他部门同事的友谊,Y一代都特别欢迎这个培训。”现在,这项培训已经开始从客服部门沿用到公司其他部门中。   除此之外,联邦快递还有一个令人津津乐道、最具特色的“学费资助”政策。任何在联邦快递工作的员工,每年都可以申请没有任何附带条件的2500美元的学费资助。“而且这个数目在全球都是一样的,不会因为中国和美国生活水平不一样而有不同;也不会因为员工的层级不同而有差别。”   员工可以用这笔资助来提高自己的文化修养,大部分人用来提升自己的学历,或者学习语言、电脑、沟通技巧、时间管理、Seven Hobbits等课程。以2004年为例,联邦快递中国区花费了800万元人民币的“学费资助”费用。“这项‘学费资助’没有任何附带条件,不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。”不过,90%以上接受过“学费资助”的员工都愿意留在联邦快递。而公司里也藉此培养出很多MBA。   可以说,“学费资助”政策点中了80后Y一代的命门,满足了他们最在乎的一点――公平。但对于管理者来说,Y一代的挑战不只是体现在公司制度上,在各种场合、各种情境中他们都要求公平。客户服务部经理

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