经销商概述28页.pptVIP

表面上看经销商是在卖产品的，实质上经销商是在运作资金。经销商关心的是投入资金在某产品上会是怎样的一个周转速度，因为经销商利润只来自产品的毛利和返利，产品每多周转一次，所获得的利润就多了一倍，对于他们来说经营什么产品并不重要，重要的是怎么样让有限的资金快速的运转起来。 对于代理商和经销商而言，其利润则主要来自于销售差价与销售量之积的最大化，同时返利、安装和维修服务等也能带来可观的利润。 经销商能够成长的内在规律是找准方向、选对路径、坚定信心，“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。--------天驹商贸创始人杨强” 。 制造商、代理商、经销商、零售终端、用户构成了产业价值链，制造商创造价值、经销商传递价值、消费者支付货币并享有使用价值。 经销商作为商品流通一个重要环节，承担着渠道至终端的工作，准确的说经销商是销售者，而厂家只是生产者。厂商之间，面对消费者时是利益的共同体，追求共赢，相对厂商之间则是利益的争夺关系，厂家在争取经销商对自己产品的侧重投入，争取占用更多经销商的进货资金和市场资源，而经销商也在不断想方设法让厂家掏出更多的市场费用和政策支持出来，厂家和经销商都是想方设法把经营成本和风险更多的转移到对方头上，这是一个大家其实没法回避的现实，应该从中找出双方利益的平衡点。 代理制和经销制互相渗透，各类渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。渠道长度（层级）与渠道渗透力成反比。渠道宽度（独家与多家）与扩散力成正比。 经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场政策执行不到位、销量进度迟缓、市场动态反映不及时、企业的资产安全得不到保障、销售费用持续增大、优秀经销商往往被竞争对手挖走。 依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话？如何才能使经销商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？出路就是做好管理经销商工作。 一、对经销商的了解远远不够 世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。或者说是相当然的来看待经销商。许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。另外，厂家中接触经销商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与经销商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而经销商老板则是完全意义上的老板;厂家一线业务人员的受教育程度普遍比经销商老板要高出很多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比经销商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。 换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，经销商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。 销售人员对于经销商所作的工作要围绕以下四个方面开展 ：引导、协助、沟通、控制 “商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 适合自己的才是最好的 ，厂家越是能清醒地认识经销商，就越有可能找到真正合适的经销商，有利于自身健康、持续发展。 厂家在选择经销商时，必须牢牢记住德国的“铁血宰相”俾斯麦的一句名言：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。诚然，在市场上，厂商之间不可能存在永恒的朋友关系，也不可能存在永恒的仇敌关系，厂商之间存在着的永远是利益关系。 所以，厂家在选择经销商的时候，根据实际情况和企业战略发展需要，可以坚持做到“喜新不厌旧”，也可不失时机的“喜新厌旧”，撤掉原有的经销商，找新的经销商。厂家对经销商根本不必“从一而终”。 第一，更换、选择新的经销商，必须符合厂家自身发展需求。----------厂家选择新