五菱 合资壳自主心.docVIP

五菱 合资壳自主心 　　在中国合资车企中，很少有企业能够像上汽通用五菱一样享有如此充分的自主权，这或许能为后合资时代的中国车企提供一个良好的范本。 　　 　　谁也没想到，一款主攻中国农村市场的微型商用车“五菱之光”能在美国《福布斯》杂志2011年全球销量最好的12款车排名中名列第三，并被《福布斯》称之为“地球上最重要的一款车”。 　　这样的成绩，也让由上海汽车、通用汽车和柳州五菱集团三方合资的上汽通用五菱在2011年全年累计销量突破130万辆，占领了中国微型商用车市场的半壁江山，相当于平均每5秒钟就卖出1辆车。 　　10年前，美国通用汽车通过一个偶然的机会，寻找到这个偏隅广西柳州的国有小企业。入股时，这个品牌正在盈利边缘挣扎，通用董事会只希望寻找一个工厂生产自己不擅长的微型轿车。 　　这笔不起眼的投资在通用内部甚至鲜为人知，如今则被誉为“神来之笔”。 　　 　　无心插柳 　　沈阳1985年就只身加入了柳州微型汽车厂（上汽通用五菱的前身），一干就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，沈阳接任上汽通用五菱董事、总经理，一干就是10年。合资车企总经理10年不动，这在中国汽车界是一个异数。 　　“合资时候五菱之光是一塌糊涂，很多的问题。”沈阳指出，那个时候雄霸微车市场的是长安。 　　通用投资柳微，并没有对农村市场寄予厚望，而是希望依托五菱的平台打造“亚洲家庭用车”项目。沈阳回忆说：“2003年的时候，通用花了约10亿美金做了一个实验性的两厢轿车，但最后通用的大佬们都觉得不满意。” 　　这是通用汽车试图主导并且打造经济型轿车的第一次尝试，结果以失败告终。最根本的原因是并没有对“亚洲家庭用车”的市场需求有着充分的本土化认识，这是一款停留在美国人对于亚洲低端轿车假想世界中的超现实产品。 　　在这种尴尬的情况下，上汽通用五菱只能继续专注于微型商用车市场。 　　据沈阳回忆，2007年，当上汽通用五菱在微车领域初露头角之际，通用又一次跃跃欲试，主导开发了一款五菱鸿途，但鸿途卖不过土生土长的五菱之光，之后迅速在国内停产。 　　五菱鸿途??失败，让通用汽车再一次感受到了深入广袤无垠的中国内陆市场的迷茫，加上上汽通用五菱在微车领域的超级增长，至此，上汽通用五菱“以我为主，集成资源，共享式的研发”的模式，才真正被通用接受。 　　显然，这种白皮黄瓤的公司性格，是经过无数次试错换来的。这种“放养”也让上汽通用五菱，比别的合资公司享有更充分的自主权。不过，通用汽车和上海汽车确实提供了强有力的技术支持。此后五菱车确实变得坚固和耐用，能够更好应对糟糕的路面。 　　很难评价上汽通用五菱到底是一家合资企业还是一家自主企业，技术和质量是与跨国车企接轨的，但管理、销售，尤其是产品价格有着深深的本土烙印。 　　可以这样说，沈阳领导的上汽通用五菱在通用和上汽的体系中是不可代替的，也是难以复制的重要业务模块。 　　 　　一个新的增长点 　　由此，上汽通用五菱走出了一条特别的合资路线。宝骏也是由上汽通用五菱自己主导开发的。 　　上汽通用五菱销售公司总经理杨杰坦言：“2006年，在微型车商用市场我们实际的市场份额已经将近一半，企业需要寻求新的增长点。我们最后觉得乘用车最合适，因为股东方也有资源能够支持。” 　　沈阳表示，“宝骏开发上主要还是借鉴凯越的路线，但是我们集成各方资源联合开发，做了很多改变，并且把凯越存在的很多问题都消除掉了。” 　　宝骏用的是外资汽车的资源，走的是自主品牌完全本土化的开发流程和运营模式。杨杰指出，通用汽车提供了底盘技术、外形设计以及宝贵的经验，在制造的过程中，引入了通用汽车和上汽集团的工艺和标准，在零部件采购方面共享上汽通用的丰厚资源，因此有低成本优势。但是，“在开发流程上，我们是品牌和产品同时展开，甚至产品构思的时间比品牌还略微超前。” 　　从2010年11月宝骏630下线到2011年8月该车型在成都上市，沈阳强势干预了宝骏630的品牌，成立小组直接向自己汇报，上海车展上，沈阳把泛亚设计师、内饰供应商都一一拉到展台上，跟他们说这里那里要修改，并要求其赶快行动。 　　“平时把他们聚到一起不容易，车展他们都在，而且竞争对手的车型就在我们对面，好坏一眼就能看出来。”在沈阳的干预下，这款新车经过了无数轮的修改，融入了通用的技术标准和沈阳对中国汽车消费市场的想法。 　　在曾经被通用派驻到上汽通用五菱的副总经理钱惠康看来，上汽通用五菱的企业文化是简单、高效、务实。这和讲究流程、按规章办事的外资企业文化非常不同。 　　所谓真正的本土化就是最大程度了解客户的需求，而外资车企惯用循规蹈矩的调查问卷等手法，往往在中国内陆市场很难获得真实的答案，上汽通用五菱采用了一些“本土化”的方法去获得真实的信息。