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五家合资车企中信任与控制 　　达能和娃哈哈的纷争业已烟消云散，但其中凸显的商业伦理、契约精神、诚信、利益计算和博弈的“步步惊心”以及合作双方的信任问题仍然值得深思。 　　日裔美籍社会学家弗朗西斯?福山(Francis Fukuyama)在《信任：社会美德与创造经济繁荣》一书中将中国列为“低信任度国家”。尽管自古以来主流价值宣贯强调诚信、忠心等，但中国社会的杀熟现象备受诟病；近现代中国的各种变故和迂回对人际信任、制度信任、组织信任的效应是非常复杂的。 　　近二十年，社会学者、经济学者、管理学者对信任的研究方兴未艾，但是目前对于信任与控制的研究未充分体现中外合资企业的特性。如果福山的观察属实，在中国人和中国人之间建立信任很困难和小范围，那么中国人和外国人的信任建构和合作图谱会呈现何种风景? 　　由于籍别、文化差异甚至意识形态的不同，合资企业的股东间、股东与管理者之间的信任构建的基础较弱。长期以来，合资企业的控制问题也是理论界和实践界关注和切身体会到的核心问题，信任在合资企业管控中的作用也成了争论的焦点。此外，在中国情境下，跨文化的信任与控制问题，不仅具有理论意义，而且对于“走出去”的中国企业，也具有实践意义。 　　作为“中外合资企业管理控制的比较案例研究”的阶段性成果，对外经济贸易大学国际商学院的汤谷良教授、戴天婧博士在《管理世界》2011年10月号的《控制中的信任与信任中的控制》中展示了五家中外合资企业――上海大众、一汽丰田、广州本田、华晨宝马、北京现代的信任与控制问题。 　　汤谷良教授在接受《管理学家》杂志采访时说：“既有的理论认为，在合资企业里，更多的是双方的讨价还价，如何保护自己的权利不受到对方侵害，保护己方的资产专用性和技术专用性。但实际上，我们在调研过程中发现，不同的合资企业有不同的控制机制，最大的变量就是信任的程度。” 　　合资企业的信任与控制 　　汤谷良等认为，合资企业信任问题的复杂性和特殊性在于，在同一家企业内部，存有差异明显的多元的组织意志和个体。它们之间的关系如图1所示。 　　 　　在合资企业中，一个组织的不同组成者很难对另一个组织持有相同程度的信任，而且一个组织成员对另一个组织的不同组成者也可能抱有并不一致的评价。因此，该研究中将“组织信任”限定为“合资企业双方母公司的董事会(主要包括双方股东及合资企业中的非执行董事)”。作为合资企业的最高权力机关，董事会成员在做出相关合资的决定时意见一致。尽管合资包含了对利益的精密算计，以签署了厚厚的法律文件为背书，但是双方董事会之间的信任是合资企业组织信任的最好体现，但是董事会之间的信任是不断发展变化的，譬如娃哈哈和达能从合资到激进对抗、对簿公堂的不欢而散。 　　合资双方股东间的信任是高管间相互信任的基础，同时高管间的信任实现和深化有利于促进母公司之间的信任发展，高管问的个人信任是股东间组织信任发展的基础。高管间信任和中层／员工间信任及高管与对方中层／员工间信任也是相互促进的。值得一提的是，高管之间的信任会对母公司(外方)董事会对其委派至合资企业任职高管的信任产生负面作用。若外方母公司与合资企业的利益有冲突，而中外高管间的信任度较高，对合资企业产生了较强的忠诚度，外方高管会倾向于合资企业利益优先。 　　在对现有文献研读并批判性接受的基础上，研究人员认为，促进中外合资企业信任发展的机制包括： 　　双方合作期间的沟通合作。在合作期间共同设计参与的项目方案越多，沟通和合作越频繁，越相互理解，则信任度越高。语言问题会对信任关系产生一定的负面影响，比如一汽丰田的臬日方部长表示：“总体上看，双方的信任有70％一80％的满意度，不能100％满意是因为语言问题”。 　　高管间的个人感情。高管间的私人关系(相对于工作关系)对于信任构建和发展有正向关系，感情深厚，则忠诚度高。值得注意的是，在合资关系初期，个人感情非常重要，但重要性随着合资关系的持续发展而逐渐下降。 　　合资双方包容度。指合资双方母公司之间企业文化、人力资源政策及行政程序间的相似性。所谓“道不同不相为谋”，相似的企业文化、价值观、相融的控制决策体系、相似的绩效考评机制，利于双方相互包容。 　　双方的竞争力评估。只有当合作的一方肯定对方的竞争力及其发展前景，信任方可建立并发展。 　　对外经济贸易大学国际商学院的研究团队所考虑的社会控制手段包括：学习和培训机制、知识和技术传递机制、合资企业的独特文化和战略目标的建立。信任的导入、嵌入改变了控制的方式，会增强、促进社会控制的实施，削弱正式控制的力度，而社会控制又反过来促进了信任的增强，如图2所示。 　　 　　五大合资车企的经验发现 　　汤谷良教授领衔的研究团队除了现场调研、问卷调查、新闻报道及出版物的文本分析，还深度访谈了双方母公司管理人员