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“强制分布法”在A公司绩效管理体系中应用 　　摘 要：绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。许多的企业就因绩效管理方法选择是否恰当，导致绩效管理达不到预期的效果。当然，绩效考核是一项相对复杂、难度较高的管理技术，如何结合企业的实际，应用最适合的绩效管理方法，才是建立线效管理体系的关键。A公司是从2006年1月份开始推行绩效管理的，在推行的过程中，结合了公司当前的考核文化，考核制度及薪酬方案，在考核方法中应用了强制分布法。 　　关键词：绩效；考核；强制分布法 　　中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0092-01 　　 　　“强制分布法”也称强迫分配法、硬性分布法。GE前任首席执行官杰克#8226;韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按???业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 　　一、综观“强制分布法”，具有如下优点： 　　（一）等级划分清楚、操作方法简洁 　　等级划分清楚，区别显著；并且，只要根据各等级的比例，简单计算即可得出结果、能有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 　　（二）刺激感强 　　“强制分布法”与员工的奖惩很好的结合在一起。对绩效“优秀”和“较差”的员工进行重奖、罚。强大的正负激励同时运用，给员工以强烈刺激感。 　　二、当然，作为一种管理的工具，也不可能十全十美，可能出现的缺点也是非常明显的，主要有以下几点： 　　（一）团队合力问题 　　在强制分布法中，排在“优秀”的员工比例少，仅为10%，排名“优秀”的员工对此颇有说法。有的员工距“优秀”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。 　　（二）分数的公正性问题 　　有些部门整体员工素质与绩效都不差，在本部门内评价“一般”的，到其他的部门或许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导也无法接受，导致考核推行不力。 　　（三）结果的运用问题 　　对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。另对于一些人数比较少的部门，因为人数太少，难以区分出结果。 　　那么既然这种方法优缺点都很明显，而且目前员工难以接受，我们为什么要实行强制分布法呢？这是基于企业目前的实际情况必须采取的一种管理办法，我们从员工及公司发展的角度来进行分析和判断实行强制分步法的必要性和迫切性。 　　随着A公司的发展，每年都有大量的新员工进入A公司。员工选择A公司的两个重要原因。其一，员工认为A公司将来有很大的发展潜力，通过在A公司的工作经历，员工本人能够学习到很多新的知识，而这些东西是其他企业不能够提供的，在这个过程中个人的能力能够有很大的发展，即使将来不在A公司工作，这段经历也是一笔丰富的财富。其二，员工认为个人可以通过自己的辛勤劳动，在A公司得到自己期望的、在市场上具有竞争力的、各种显性的报酬和隐性的报酬。 　　然而上述期望的实现是有前提的，这就是企业的各级绩效目标的实现，其中既有集团公司站在战略角度为A公司制定的各种目标，同时还有A公司结合实际情况自己制定的各种目标，只有实现了这些目标，A公司才能在激烈的市场竞争中处于不败和领先的地位，只有企业强大了，才可能实现上面的期望。而在企业的实际的管理实践中，往往有一种情况，一个岗位或者部门完不成绩效目标，造成整个公司完不成绩效目标。这就是管理上著名的木桶理论“组织的绩效不是取决于组织内绩效最高的那个岗位的绩效，而是取决于组织内绩效最差的那个个体的绩效”。那如何确保组织绩效的完成呢？这就需要组织中的每个部门，每个员工都努力地提高自己的绩效。提高组织内绩效最低的那个个体的绩效水平，从而带来组织整体水平的提高。 　　三、通过上面的分析，我们应该可以得到这样一个结论，就是在现阶段实施强制分布法无论在企业的角度还是站在员工个人的角度还是必要的。 　　（一）加强对强制分布法的宣传和解释。 　　任何制度的顺利实行都需要沟通。A公司在推行绩效管理之前，整整化了半年的时间，进行绩效考核的宣导，强调的是在绩效考核中关注的是正向激励，绩效考核的结果不是简单的与工资挂钩，而是发现存在的绩效问题，并指明绩效改进的方向，公司给予培训