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模式转型传统企业困惑与出路 　　2009年各种B2C企业风起云涌。与以往不同的是，B2C不再是互联网企业的单兵作战或是玩一些概念，随着传统企业的不断加入，B2C已经出现了一些革命性的变化，种种迹象显示，这将是改变企业未来命运的一次重大机遇。 　　麦肯锡2009年9月的一篇研究文章表明，尽管在过去一年中，零售商们经历了许多困难，但网上销售却始终是一个亮点：在美国，虽然总的销售额一般都已下降，但从2009年年初开始，网上销售额实际上一直都在增加。事实上，网上销售额占总销售额的百分比在持续上升。而且，麦肯锡的研究还显示，越来越多的消费者正在利用互联网对他们其后在商店中购买的产品进行调查。麦肯锡认为，到2011年，互联网无论是作为调查工具，还是销售渠道，所起的作用将会占到美国零售业销售额的45％以上。此外，通过多种渠道――实体商店、互联网和商品目录――购物的消费者的年消费额要比只通过单一渠道购物的消费者高出大约4倍。采用多渠道零售的企业可以享有更大的利润空间，而且其年收入增长率可比单一渠道零售企业高出i00个基点以上。 　　中国的情况更是如此，淘宝网的成功，极大带动了B2C企业的发展。联想、杰克琼斯等品牌，已经跨入了淘宝的月销售额千万级俱乐部，这意味着它们在淘宝商城的年销售规模至少在1亿元以上。一些外贸企业也借助淘宝完成了它们从单纯的制造商向品牌运营商的转型。麦包包，这个早先的外贸企业是2009年淘宝的明星，它的销售渠道主要依靠淘宝，现在的年销售额已逾3亿元。小熊电器也是这样一家有着外贸企业背景的企业，它现在也是淘宝的大卖家。最为关键的是，麦包包和小熊的品牌完全是通过网络塑造的。 　　 　　B2C未来的趋势 　　 　　B2C是一个相当大的概念，但归类来看，无非是品类型和品牌型两种基本类型。品类型的先驱是卓越、当当这种老牌B2C企业，它们有着图书、服饰、家居、化妆品等分类，类似于传统销售渠道中的百货商店。但当当和卓越只能算是“传统”的互联网企业，它们在专业性和对互联网的理解上均不如后起的品类型B2C企业。 　　京东商城、新蛋、一号店等是新兴品类型B2C的典型???表，它们的特点是专业。京东是利用互联网颠覆苏宁和国美的销售模式；新蛋是颠覆数码卖场的销售模式；一号店则是典型的网上超市。在自己的强势品类上，这些新公司的能力远超过当当、卓越这些老公司。当当和卓越似乎什么都想做，但在过去的几年，除了图书，它们在新品类的发展上乏善可陈。这些新老公司的竞争，犹如当年百货公司与专业卖场之间的竞争，如果当当和卓越不顺应形势作出调整的话，那么在未来必然面临挑战。 　　由麦考林邮购发展而来的麦网，近期的广告可谓狂轰滥炸。这意味着经过几年的徘徊，麦网终于重新确定了自己的战略，毫无疑问，麦网的战略侧重点应该是在服饰这个品类的发展上。 　　品牌型B2C的发展则是近年来的大热点。PPG尽管没落，但凡客诚品接了这杆大旗，证明了，这种商业模式的可行。品牌型的B2C大致有两种发展模式，一种是依托淘宝的发展，一种是独立的网上商城。大多数中小企业选择了比较容易的前一种，但作为一个在市场上有抱负的企业而言，独立的网上商城是肯定要做的事情，尽管这样做要付出更大的代价，但没有人愿意把宝全压在别人的平台之上。淘宝自然看清楚了这样的变化，它以开放API的方式鼓励――至少是不反对――B平台(淘宝商城)用户的独立商城的发展，淘宝之所以这样做，是因为它深刻地体会到，淘宝最大的资源是客户资源，无论此种资源以后以何种方式卖给B平台用户，它们想彻底地摆脱淘宝自立门户，几乎是不可能的事情。 　　其实，淘宝的实质是一个B2C的创业生态圈。C2C平台，粗看像个跳蚤市场，但它实质是B2C的孵化器。在创业者缺乏在商城经营的实力之前，C平台便是一个最为经济的选择。对怀有创业理想的“C”而言，从C平台的经营到B平台的经营再到独立网上商城的经营，几乎就是一条必然之路。淘宝无数成功创业者的经验都已经证明了这一点。 　　 　　企业面对B2C的困惑 　　 　　品牌企业对B2C的态度在这一两年中出现了微妙的变化。它们从最初对B2C的排斥到逐渐接受，并且也有了一些具有前瞻眼光的企业，正式把B2C视为真正的渠道。 　　品牌企业最初对B2C的排斥，源于网上销售的价格冲击。一些经销商或是批发商未经公司的许可便在网上销售产品。由于网络销售的特殊性，这些产品的价格往往比线下的零售价格低出很多。并且，由于网络的去地域特色，这些产品的销售突破了多年来经销体系以地域为界的惯例。 　　起初企业被这些破坏传统价格体系的销售搞得焦头烂额，但随着网络销售额的直线上升，一些企业也开始正视这个渠道。“小熊”这个淘宝的标杆店铺便坦言，它们的网上销售是被经销商逼出来的。 　　 　　传统企业缘何易陷两难境地 　　制