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提高国有企业集团层级控制力途径探讨 　　摘 要：通过加速产业整合推进扁平化管理、建立董事管理制度、严控子公司再投资、理顺产权与管理关系、健全内控制度等途径，以压缩集团管理层级，取得集团对子公司决策、投资、产权管理的控制权，并构筑有效防范风险的保障体系，以期实现集团总部与下属多层级子企业间控制与效率的平衡，最终达到提升集团层级控制力、实现总体效益提高的目的。 　　关键词：法人治理；集团层级；控制 　　 　　经过30多年的改革发展，我国企业集团取得了一系列的改革成果。伴随着众多国有企业集团的快速扩张和发展，一系列治理上的难题应运而生，其中一个较为突出而普遍的问题，就是由于企业集团下属公司层级过多，导致其对子公司（包括子企业，下同）运行机制缺乏必要的约束，以至于较低层次的子公司处于失控状态，加大了国有资产流失的风险。如何提高企业集团的层级控制力，已成为许多企业关注的重点。 　　一、国有企业集团层级与管控现状 　　目前，由于我国多数企业集团实行的是多级法人制，母子公司层级多，一些大企业集团中有几十个甚至几百个子公司、孙公司也很常见。子公司的层级结构主要表现为“二级为主，三级为辅，多级并存”，级次过多，链条太长，必然导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。近几年国有企业资产流失、监守自盗等许多问题大都是出在三级以下企业。 　　管理层级过多、集团管控能力不强已经成为目前国有企业加速扩张凸显的一个发展问题。管理层级过多，企业集团的较低层次实际处于失控状态，很多企业连基本情况都不掌握，投资或接收后又管理混乱，有不少企业除非要求提供担保或给予其他支持，几年都不汇报工作。甚至曾经有企业发生过这样的事情，企业法定代表人走了集团都不知去向，法院找上门来才知道肇事者是集团的联营或投资企业。管理层级过多、资本链条过长的问题已经成为制约国有大企业集团健康发展的绊脚石，使一些企业监督管理失控，决策效率低下，管理成本增加，影响国有企业竞争力的提高，甚至成为国有资产流失的重要原因。这个问题已经得到各级国资监管部门和大企业集团的高度重视，并积极寻求有效途径以提高企业集团控制力。 　　二、层级过多导致的集团控制问题 　　（一）层级过多导致企业集团组织及管理成本高、效率低下 　　多层级管理架构实质上是用集团内部的层级制控制和协调代替独立企业之间的市场交易，由于层级控制的代理链长，管理幅度大，给企业集团带来较高的组织及管理成本；另外，子公司也会为自身利益通过各种方式来影响母公司决策，有些还消极面对集团决策，这也消耗大量的时间和成本。 　　（二）层级过多导致企业间信息交流不畅、政令执行力差 　　多层级管理架构下，母子公司之间的信息由于层级式的纵向传递而经常出现时滞和偏差，导致政令不通，有令不行，有禁不止，执行不到位。子公司之间更是少有联系，只是各自听从母公司的指令，谈不上信息交换和资源共享，容易产生出企业集团“集而不团”，缺乏应有的协同效应。 　　（三）层级过多导致管理失控、国有资产流失风险加剧 　　多层级管理架构下，还经常会出现效益良好的孙公司没有向子公司分配股权收益或者分配比例非常少，子公司对外股权投资情况因地域不同而产生了明显不同的经济效益，子公司对经营效益不好的孙公司资产处理持消极态度等情况，还有些子公司为孙公司和其它公司的乱担保行为严重，使部分子公司背上了沉重的债务包袱，影响了企业的发展。还有一些子公司转投资活跃，导致资本大量虚增，削弱了母公司的控制。这种经济假象，理论上可以无限膨胀，反映到集团母公司财务数据上，就会使得管理层的决策失误且对子公司的资产难以控制。另外，董事还会利用转投资来控制本公司股东会，对抗母公司的控制。 　　种种管理失控情况造成的不良影响，使企业集团只大不强，严重制约了国有大企业集团的健康发展。 　　三、提高集团层级控制力的途径 　　企业集团内部的子公司是独立法人，理论上具有一般公司的权利，但实际情况并非如此。在集团内部，母公司与子公司是领导与被领导的关系。作为子公司的控股股东，母公司既要保持有效的产权约束控制，又要尊重子公司的相对独立性。我们以国内一些国有企业加强内部整合、增强集团控制力的成功经验为例，并参考国外企业集团的管理模式，探讨国有企业集团如何增强对子公司控制力的途径。 　　（一）加速产业整合，缩短管理流程，压缩公司层级，推进扁平化管理 　　1.加快产业整合，严格控制层级纵向和横向的维数 　　严格控制子公司层级，处于同一级的公司数量也要控制，对主业以外的子公司或业务进行剥离。对经营业务雷同、存在不必要竞争的企业，可通过合并等方式整合，以优势企业为主导，整合其他企业，实现规模效益。对经营状况差、管理不善、负债率高、投资回报率低的企业，可通过改制、出售、解散等方式清理或退出。 　　近