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创新和勤奋铸就最好管理 　　 2005年3月，王生红调任陇南建行党委书记、行长。面对的是一座“易守难攻”的山头。 　　说它易守，是因为作为老牌四大国有银行之一的建行，在当地扎根多年，市场相对稳定。说它难攻，是因为陇南自古山大沟深，交通不便，相对经济落后的西部地区来说更显落后。小小的一块蛋糕，分食者众，工、农、中、建四大国有银行外加邮政储蓄、农村信用社，个个虎视眈眈，建行要想在激烈的竞争环境下，攻下山头，独享头把交椅，实在不易。 　　 　　2005年3月，陇南建行存款仅有164678万元，当地占比第三，贷款85333万元，中间业务收入249万元，不良资产8542万元。 　　“他能把陇南建行治理好？……” 　　一时间，上下议论纷纷，刚到陇南建行的王生红成了焦点。 　　毕竟，对于传统保守的西北人来说，39岁犹显年轻。 　　“我喜欢挑战，我相信自己”。王生红有他自己的考虑。 　　 　　站得高还得看得准 　　贫困落后地区要想快速发展、扩张市场，必须走出一条“新路子”，因循守旧，维持现状，这不是王生红的追求。 　　上任之初，他就以“站在全国看建行、站在建行看分行、站在陇南看同行、站在同行看我行”的战略思维，对国家宏观政策、地方经济、市场态势、重点产品、优质客户和陇南建行的优劣势进行了深入分析，以“未来两三年是陇南建行不可多得的发展机遇期”为基本判断，以抓住机遇迎接挑战和加快发展为出发点，提出了把陇南建行发展成为当地金融同业和甘肃建行系统内“两个一流”的奋斗目标，并按照陇南的资源优势确立了“南水北矿”的信贷营销重点及业务发展方向。 　　接下来，等待他的，就是一次次的考验，以及对他眼光准确与否的验证。 　　2006年5月，武都颐龙水电站5500万的贷款因物价上涨等因素的制约形成质量下迁，当时很多同志都认为该企业绝无生还的希望，5500万的贷款也将付之东流。但王生红不这么认为。经过多番论证，他耐心地将自己的想法不断向上级汇报、沟通，最终决定给该企业追加2000万的贷款。武都颐龙水电站最终建成，陇南建行由此也获利颇丰。 　　这第一仗，王生红打得很漂亮。 　　???大家都很佩服王行长，眼光独到、果敢，能当机立断。”曾经的波澜壮阔，那些曾经让人听起来热血沸腾的故事，在陇南建行仍旧被津津乐道。 　　“这都是过去的事了”。今天再度谈起，王生红一语带过。的确，那一段，只是他前进路上的一个小站。 　　 　　创新就是创造新的发展空间 　　创造性地开展工作，是王生红的最大特点。 　　刚一上任，他就要求创新，不仅业务要创新、产品要创新，就连工作方式也要创新，只有全面创新，才能创造出最大的新的发展空间。 　　在当地同业竞争十分激烈的环境下，如果没有项目，其发展就成为无本之木，无源之水，为了抓好对项目的营销，他不但自己积极营销，还在全行组建了多个营销团队，围绕“南水北矿”信贷营销战略，先后营销了甘肃宝徽实业集团有限公司二期6万吨锌冶炼项目贷款1.7亿元、甘肃大唐白龙江发电有限公司麒麟寺水电站项目贷款3亿元、甘肃洛坝有色金属集团有限公司流动资金贷款1亿元、甘肃建新实业集团有限公司流动资金贷款2亿元等项目。项目的成功营销，为全行中间业务收入的增长，银行价值的提升奠定了坚实的基础。就是在抗震救灾期间，在他的统一领导下，全行紧紧围绕一手抓灾后重建，一手抓业务营销的总体思路，狠抓机遇，抢占市场，经过不懈努力，营销到陇南市政府、武都区政府、文县政府和成县政府等重灾区四个“农户住房重建维修资金”专户，营销了抗震救灾资金12.6亿元。 　　多项第一，回报了他的创新。与甘肃建新集团及其子公司在投行业务领域的成功合作，创造了甘肃建行乃至全国建行多项第一：第一笔境外融资保函业务、第一笔跨区域银团贷款业务、第一笔可选择认股期权产品、第一笔企业债务重组财务顾问服务业务、第一笔股权投资资金账户托管业务、第一笔以“财富三号”理财方式实现私募股权投资的业务、第一笔通过单一客户实现跨条线、多品种中间业务收入的业务、第一笔为解决客户境外上市实施的“内保外贷”搭桥贷款业务。 　　…… 　　由他领导的营销团队创造性的工作得到了建总行领导的高度评价，总行领导在投行部的汇报材料上做出重要批示，郭树清董事长、张建国行长圈阅了相关材料，范一飞副行长做出如下批示：“这一项目的成功运作，是大胆创新的成果，也是总分行联动、海内外机构协作的成果，体现了总行转型战略的要求。建议整理成案例在全行范围推介，以发挥示范和培训作用”。 　　 　　用好一个人，带动一大片 　　选准用好一个干部，就会推动一项事业的发展，否则，用错一个干部，就会葬送一个单位。”这是王生红的用人之道。这方面，他始终坚持大胆启用优秀人才，创造能上能下的用人机制，为各级干部创造干事业的宽松环境。 　　2