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多项目管理中人力资源配置问题研究 　　摘要：从单项目经营到多项目经营是企业发展的必然趋势，如何在多项目之间合理有效的分配人力资源就成为企业取得最大化效益的瓶颈所在。分析了企业多项目管理中的人力资源配置问题，并提出相应的解决措施；以某单位的项目化改制为例，对其内部的各种项目进行了分类管理，针对项目的优先次序提出了相应的人力资源的配置方案，并提出相应的人力资源配套措施建议。 　　关键词：多项目管理；分级管理；人力资源 　　中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）01-0130-03 　　 　　引言 　　随着企业规模的发展，越来越多的企业将由原来的小规模单项目管理走向大规模多项目管理，从而多项目管理就成为阻碍企业管理发展的瓶颈。多项目管理是指一个公司同时实施几个相同或相似的项目，如果将这几个相似的项目看做一个整体，则相当于一个普通的大型项目[1～2]。多项目管理最关键的问题是在相似的项目之间进行资源分配，包括进度、成本、人力资源等的分配问题[3]。如何有效地配置资源以避免项目间的资源冲突并且提高资源的利用效率，对于项目的成功实施起到了重要作用。 　　在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源，因为项目人力资源管理的差异决定项目进程的差异。对于在多项目中如何合理有效的配置人力资源，H．Steyn提出采用极限理论（Theory of Constraints）的方法来分析多项目环境下的人力资源分配问题[4]；Mats Engwall和Anna Jerbrant指出多项目并行运行存在各项目之间相互依赖性强、项目的优先级设置困难等问题，并提出多项目之间的资源分配其实是一种更为深刻、涉及因素更多的多项目组织结构的设置问题[5]；MHA Hendriks,B Voeten and L Kroep提出结合项目的规模和优先级因素，使用项目管理软件分别为项目制定短期和长期资源分配计划，并将项目分解为具体的子工作，并为多个项目中出现的相似子工作配备最熟练的员工[6]。本文提出了一种根据项目的收益和资源利用率将多项目进行分级，从而按项目的优先级来配置人力资源的方法，并结合实例，对该方法的具体实施过程进行阐述。 　　一、多项目管理中常???的人力资源配置问题 　　企业由于资源限制，不可能完全满足所有项目的资源配置，尤其是在人决定企业成败的今天，人力资源更是各企业相对紧缺的一大现象。但不管企业大小，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象，尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业和项目都存在。通观中国企业在为项目配置人力资源上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者、人力资源部门以及项目经理的重视: 　　1.项目团队内人力资源短缺与人力资源浪费并存 　　在企业内部，多个项目的同时进行将导致人才资源的短缺，因此各项目组会千方百计留住已获得的人才，造成其他项目小组无人可用的现象。另外,有的项目经理出于自私心理，在人才配置上使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。 　　2.项目经理权责不对等[7] 　　如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在传统的职能制管理模式下，项目经理却往往得不到应有的权力，项目经理在地位上比职能经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务。 　　3.计划配置或领导主观配置强行指派项目经理 　　计划配置跟不上经济结构变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不同单位、部门人力资源与生产设备过剩。在计划配置与领导主观配置的情况下，一些项目经理并不具备项目管理的能力；或者一些项目经理无法获得项目所需的人才，而已达到饱和的岗位却不得不接受某些上头指派的人才，从而造成一些岗位人才匮乏而另一些岗位却人才饱和。 　　4.项目成员个人与岗位不匹配 　　由于项目的紧迫性和临时性，不可能采用较为科学的工作分析和人才测评手段对项目的各岗位人员进行水平测试，从而使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清；同时，对相关岗位成员不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段很难达到个人与岗位的匹配。而人才招入项目组后,由于企业多个项目同时进行而导致人力资源相对紧缺，因此无法更换合适的人员，导致个人与岗位的不匹配问题持续存在。 　　二、相应的解决方法及措施 　　（一）项目的分级管理 　　通常情况下，企业要做的项目很多，但是资源有限，为了避免这些项目为了争夺稀缺资源而造成企业的内耗，为企业带来较大的负面影响，就必须站在企业全局的高度，对项目进行分级，优先满足那些符合企业发展战