(战略相关管理)第七章 经营单位竞争战略选择.pptVIP

第七章 经营单位竞争战略选择;7.1 基本竞争战略;低成本战略的制定;评价;风 险 新加入者可能后来居上（模仿、定点超越、更先进设备等）； 技术进步降低企业资源的效用，使企业丧失成本优势； 关注成本而无暇顾及市场需求变化，因丧失对市场变化的敏锐洞察力而不为顾客欣赏和需要； 受外部环境的影响大（通胀率提升、顾客价格敏感性降低而对特色和服务敏感性提高）。;作业 1 收集1-2个企业实施低成本战略的案例，谈谈您对成本领先战略的理解;7.1.2 差异化战略;差异化战略的制定;评价 战略利益 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度； 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。 ;风险 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。;误区 无价值的独特性； 过度差异化； 定价过高； 忽视对价值信号的需要； 只重视产品而不重视整个价值链;案 例 山东三工橡胶有限公司用差异化战略取胜市场;作业2 收集两个企业实施差异化战略的案例，谈谈您对差异化战略的理解;7.1.3 最优成本供应商战略（自学）;7.1.4 集中化战略 含义 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。;差异化战略的制定 检验该战略所需要的市场基础和企业基础; 依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略. 根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。;集中化战略的战略利益 有效抵御行业五种竞争力量的优势 增强中小企业的相对竞争优势 避免与竞争对手正面冲突，缓冲竞争;集中化战略的战略风险 竞争对手进入后采用更优战略的风险 需求趋同削弱集中化战略优势的风险 竞争者蜂拥而入瓜分利润的风险;案例 联合利华的集中化战略;7.2 不同产业结构下的竞争战略 7.2.1 不同产业集中度下的企业竞争战略 分散型 集中型 7.2.2不同产业发展阶段企业竞争战略 新兴产业 成熟产业 衰退产业;7.3 不同市场竞争地位下的竞争战略 7.3.1 市场领导者战略 市场领导者：在同行业中居于领导地位的企业。 战略选择 扩大市场需求总量(发掘新的使用者/开辟产品新用途/增加使用量) 保护市场份额(创新战略/防御战略) 提高市场占有率;7.3.2 市场挑战者战略 市场挑战者：居于行业第二、第三或更靠后的位置的企业。;市场挑战者战略 确定挑战目标和挑战对象 一般说来，挑战者可选择以下三种情况： (1)攻击市场主导者 (2)攻击与自己实力相当者 (3)攻击地方性小企业。 ;市场挑战者战略 进攻战略选择： 正面进攻： --集中全力向对手的主要市场阵地（强项）发动进攻，在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手 ； --投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻。; 侧翼进攻（“声东击西” ，“避实就虚”） -- 集中优势力量攻击对手的弱点 ，可分为两种情况： -- 地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。 -- 细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。　;包围进攻 -- 全方位、大规模的进攻 -- 使用条件： 挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略 ;迂回进攻 最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而 迂回进攻。 具体办法有三种：　 一是发展无关的产品，实行产品多角化； 二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化； 三是发展新技术、新产品，取代现有产品。;游击进攻 --适用：规模较小力量较弱的企业； --目的：以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点； --误区：认为游击战只适合于财力不足的小企业；（持续不断的游击进攻，也需要大量投资） --注意：如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大