重庆水务拧开产业价值龙头.docVIP

重庆水务拧开产业价值的龙头 　　从“负资产”到市值500多亿元,重庆水务走了九年。九年间,在保证重庆市民喝上干净水的同时,重庆水务也拧开了创造水务产业价值的龙头。 　　 　　“一龙”治水,打破融资边界 　　 　　2001年1月,重庆水务集团挂牌成立。它由原市公用局和市政管理局两个职能部门合并改制而成,整合了重庆自来水公司、重庆排水公司等国企,集供排水于一身。 　　这标志着重庆从政府办水向企业办水转变,“九龙”治水的体制窘况得以改善。 　　然而此时,重庆的水务正忍受着病痛的折磨:因为几乎没有污水处理能力,长江、嘉陵江混合了沿途的工业和生活废水,源水恶化严重;80%的水厂建于上世纪60年代前,设施设备老化严重;面临淘汰的灰口铸铁管达85%以上,1/3以上的旧管网急需改造,供水二次污染严重。 　　“从表面上看,重庆几乎是在水的包围之中,但实际上,重庆几乎是中国最焦渴的城市。”重庆水务集团董事长武秀峰始终铭记着那段耻辱――1992年到2002年,中国43个城市水质量的排名,重庆一直处于末尾。一些市民宁愿花大价钱喝纯净水、矿泉水,也不愿喝自来水。 　　“净水”成为重庆水务的“一号工程”。 　　“净水工程”急需上百亿元的资金,而重庆水务手里握着的,是仅有六亿元的“家产”和高达12亿元的债务。 　　面对窘境,武秀锋显示出他的气魄:打破融资边界,由政府出面举债向社会融资转身。 　　其实,这也是重庆市委、市政府成立水务集团的初衷――借其对城市水务投融资的探索与创新,找出一条市场化的投融资之路。 　　“一龙”治水的重庆水务,必须成为善于舞动资本的“角斗士”!由此,重庆水务发动了三场资本战役。 　　第一场,“生”钱。 　　首先,将库区18个污水处理厂整体划转到重庆水务。此举不但使其净资产整整增加25亿元,也让政府找到了库区污水处理的最好载体。接下来,又将市城投集团的12亿元债务及对应的资产全部划转过来,通过债权债务一体化,既激活了城投集团的呆账,又创造了水务集团市场化的基础,同时银行还恢复了对城投、水务的信用,可谓“一石三鸟”。 　　第二场,“要”钱。 　　水务传统的融资模式不外乎两种:一种是政府举债,一???是银行贷款。这两种模式不但条件苛刻、成本高,资金也得不到保证。对此,颇有理财天赋的武秀锋又想到了向市场“要”钱。2005年,水务集团成功发行上市交易17亿元企业债。这是中国水务行业发行的第一只企业债券,成为了后来者追随的典范。 　　第三场,“放”钱。 　　要学会“借鸡生蛋”,更要学会将钱放进不同的窝里“生”更多的“蛋”。于是,水务集团把投资触角伸向金融、证券和保险等行业。但集团立下两条“军规”:一是任何单一项目都不能赔钱,二是所有项目的启动不能危及水务的生存。 　　三大战役之后,重庆水务走出融资困局。 　　 　　携手巨头,涉足“水生意” 　　 　　相隔地球两端的法国苏伊士集团和重庆水务集团,因为互补而走到了一起:前者发展迅速但资源匮乏,后者发展迟缓却天赋异禀。 　　对苏伊士而言,重庆不仅是“山城”,也是一座“水城”,重庆水务是一块尚未开发的“处女地”,蕴藏着巨大的潜力。 　　而重庆水务的当务之急,是需要深入城市肌肤之内,重塑重庆供排水系统的每一根毛细血管。这,除了资金,更需要借助全球水行业领袖苏伊士的全球经验和技术优势。它希望一起步,就站在巨人的肩膀上。 　　2002年是两者发生奇妙化学反应的起始。 　　两大集团握手后,共同组建了一个水厂――重庆中法供水有限公司。这个水厂组建以来连年赢利,在中外合资水厂中开创了先例。 　　由此带来的成果显而易见。苏伊士不仅以大量的资金为重庆水务注入动力,其从本部派来的水务专家也对重庆水务的技术改造、人员培训、改进管理等方面“点石成金”。 　　随着合作的不断深入,双方逐步“亲上加亲”。 　　三年后,苏伊士再次与重庆水务签署协议,正式建立水务战略合作伙伴关系。 　　2007年1月,双方各持股50%的合资企业――重庆中法唐家沱污水处理厂投入运营。 　　以上两次合作均停留在个体项目合作阶段,对于苏伊士来说,和重庆水务全方位的合作需要一个“试水”过程。 　　此时的苏伊士,对重庆水务而言,不仅是投资者、技术输入者,更是“水生意”的启蒙者。 　　在一般人看来,城市供水的亏损是世界性的难题,很少听说自来水赚大钱的。而苏伊士作为世界水务第一强,2000年在世界500强中名列第70位。 　　“如果把地球上的水比作一缸水,那么淡水就只有一瓢,而地表水也就只有那么一小勺了。怎样把有限的一小勺水用好,就是水务管理和水市场运作要发挥的市场空间。”在苏伊士眼中,水闪着金光。 　　将平淡的水变为灿烂的黄金,这就是苏伊士要做的“生意”。 　　两者的合作,不仅是基础设