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边手术边负重的“巨人”们 　　基层行行长说 　　自己是营销信贷员 　　 　　从去年初的外汇注资到一段时间以来的引进境外战略投资者，直至最近建行在香港公开招股，国有银行的股份制改造步伐不断加快，动作之大，前所未有。可以说，目前中行和建行两家试点行在总行层面的改革可谓紧锣密鼓、热火朝天。 　　总体上说，基层行的改革也在动，动的效果也能看得出来。然而，由于“上传下达”的层级过多，越到基层，反应就越滞后、越迟钝。不仅如此，基层行一些员工往往还会出现思想波动甚至抵触情绪――改革不可避免要触动相当一部分人的利益，各种利益格局的调整需要一个磨合期，银行改革过程中的困难与问题也就因此而呈现。 　　作为政府主导型改革之一部分的国有银行改革，多集中在上面。行政化的银行体系与现代市场经济所要求的商业银行架构相去甚远。显而易见的是，正在进行的中、建两行的股改主要是上层管理人员通过行政力量层层下推，对于基层而言无异于“月亮走，我也走”，着实有些被动。 　　与此同时，在风风火火的改制进程中，为了配合国家的宏观调控目标，各家国有银行总行几乎无一例外都上收了一些贷款审批权――本来省会城市、二级城市、基层机构是拥有相应贷款权的，2004年宏观调控之后，各家总行纷纷将其收上来了。权力上收后，下面要发放贷款，就得层层申报，手续非常繁杂。而为了压制贷款增速过快，监管部门同样要求过急：在基层实际操作的时候，那些该压的贷款不是一下子就能压下来的，有的已经变成土地、钢筋水泥，但是银行还得向上面交差，于是就把一些比较容易收的贷款收回来了。总量上看，贷款规模已经收缩，可实际上那些该放的钱没有放出去，甚至已经放出去的钱，不该收的也收回来了。 　　“我们现在的任务就是清收贷款，贷款审批权基本上收到分行去了，很长时间都没有发放什么贷款了。”一名建行地市级分行的支行负责人如是说。当原有的贷款审批权全部上收后，支行也就完全成为一个“前台”的“营销窗口”。 　　不仅如此，支行原来可以自由支配的营业费用项目包括招待费、宣传费、网点装修费等，如今???律要上报分行审批方可动用；支行行长的工资、奖金和日常开销也不再由支行负担，而是由分行根据该行各项指标的完成情况酌情发放。这名基层行负责人打趣地讲：“我现在就是一个营销信贷员，什么权力都没有。”在收缩战线(压网点、减人员)的同时，各家银行都将主要业务放在吸收存款上；与之对应，贷款业务越来越少。各基层行纷纷将吸收的存款上存到上级行，靠利差来维持日常运转。 　　如此一来，导致的后果便是：一方面是考核任务重压在身，一方面却是贷款权限釜底抽薪。于是，以存款论“英雄”便成为各家银行的普遍共识。道理很简单：要确保拥有足够的资本充足率，发展储蓄业务显然是最好的途径之一，因此不管“存量”有多少，商业银行首要保证的是“增量”。 　　据透露，2004年初中行被确定为股份制改革试点之后，全行上下围绕吸储连续召开会议，此后存款任务层层下压，基层员工每人日均吸储量猛增至40万元以上。而在中行黑龙江省分行，划分支行和分理处的依据只有一个硬性指标：存款余额达到1．5亿元。股改后，该项指标上升为4亿元。 　　 　　令人头痛的数字：6：4 　　 　　股份制改造的迅速推进，使得国有银行的员工真正感受到人事变革带来的切身影响。一名工商银行的员工介绍，以前工行员工与行里的合同一到期，如果没有大问题，基本都会自动续签。现在这个做法改变了，合同到期的员工一般要先行解聘，然后根据所在行的人员和业务情况，再考虑是否继续留用，重新签约。 　　可以说，过去裁员是局部的、渐进的，现在来自各方面的压力都要求银行系统必须迅速、高效地解决这个问题。中国银行境内分行人力资源管理改革则是分阶段推进的。有关人士称，这次人事改革不是裁员：而是内部分流――裁员意味着要把员工推向社会，而内部分流则表明这些富余人员要在银行内部消化。目前中行在员工安置方面进行的是结构调整：削减中线和后线的员工，把他们移到前线为客户服务。 　　与以往不同的是，此次国有银行人事改革没有继续沿用“买断工龄”的方式。原因是支出太大：一方面要为买断工龄的员工花一笔钱，另一方面还得为重新聘用的人员再花一笔钱，而对于那些自身条件不错、正想跳槽的人来说， 　　买断工龄刚好是个“一举两得”的机会，国有银行显然不愿为这部分员工买单。很显然，国有银行对改革已经体现出细节的灵活性了。 　　不过，更麻烦的问题其实在体系的上端。“农行分支机构一半人经营、一半人管理，应该是最保守的统计了。四级机构加上分理处的管理人员与 　　经营人员之比，最少也是6：4。”这样的人员结构导致了员工心理失衡，个中缘由就在于：基层行一个科级干部一年的所得bn花费是一个一线员工的10倍，一个6个人的市分行科室，一年的花费(含下乡招待费用)相当于一个