京东商城何去何从.pptVIP

3.5逐渐完善的物流 * 4京东困境 * 京东的七星困局 * 激烈的竞争环境与满腹怨气的人们 急速扩张所带来的内部管理问题 融资所带来的股权稀释 无法持久的价格战 高额的建设成本 物流的磨合 上流供应链的桎梏 4.2上流供应商的桎梏 直至2010年年底，刘强东宣布与众多厂商签订了约200亿元的采购协议，并同时宣布所有3C产品实现厂家直供。这才艰难迈出了打通供应链的第一步。 但即便已经成为合作伙伴，在数据的对接上，上游厂商却依旧不买账。国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业，开放自己数 * 据与下游对接。一方面国情和本土人情如此，造成国内厂商主观意愿上的抗拒；另一方面，数据对接有可能泄露商业机密，这也大大增加了他们的顾虑。 上游厂商的不配合，使得京东商城供应链整合进度一再拖延，京东也因此面临重重挑战。“之所以要打通产业链，是为了避免现在这种现象：京东缺货，一部分主要原因就在于供应链前端的厂商没有供应链末端的客户信息。上游厂商生产的产品，是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的，并不是市场真实的需求。” 4.3无法持久的价格战 “B2C不打价格战是不行的，但光打价格战是绝对不行的。” 折射出的却是对电子商务企业深陷激烈价格战而无法脱身的无奈。 不过，在竞争对手的围攻下，京东的价格优势已经变得越来越不明显。同样的苹果 iPhone 4(16GB) 手机，在京东、库巴、当当、新蛋等几家电子商务网站对比发现，京东无论是定制机还是裸机价格，并没有明显优势，甚至比其他竞争对手价格还要高。 尽管电子商务企业越来越强调服务和体验，但对终端消费者而言，最敏感的仍然是价格。商品在低价促销时，的确会吸引不少用户购买，而一旦恢复价格，优势就很难体现，一定会遭遇细分行业里稳坐前三企业的强势挑战。作为商业公司，如果不断牺牲利润抢占市场份额，只会让企业自身步入恶性循环，无法形成自己的核心优势。 * 4.4急速扩张带来的管理问题 京东商城正在快速成长为一个庞然大物。与京东商城一日千里的销售额相辅相成的，是他滚雪球般迅速壮大的队伍。 开始——10人 2010——8000人 2011年底——15000 * 从最初的单兵作战到小分队作战，再到目前集团军共同作战，直线上升的人数给京东带来了管理上的巨大挑战。 人员几乎不流动的结果，使得京东的整个组织架构十分庞杂。仅2010年京东就引进了6名副总裁，至此分管业务的副总裁已超过10位。仅物流这个业务模块，就有两位副总裁分别负责仓储和配送。一位业内资深人士指出，京东人员构成，除了真正的物流和客服人员以外，剩下的岗位，人数至少富余了一倍。 4.5高额的建设成本 今年3月，在宣布获得15亿美元C轮融资后，京东商城称将投巨资建“亚洲一号”现代化仓储中心，规格相当于8个“鸟巢”那么大。同时今年还要开工建 * 设7个一级物流中心，平均每个投资规模在6亿~8亿元。此前，京东商城已将2009年获得的2100万美元B轮融资的70%资金用于物流体系的建设。而按照刘强东的整体规划，京东仓储物流体系的最终建成需要5年，需要上百亿元资金。 4.6物流的磨合 2009年春节前夕，刘强东呼吁网友不要上京东购物，因为京东当时已无力应对爆仓问题—其元旦和春节的促销使得订单猛增，远远超出京东的配送能力。 * “过200亿的时候，我们发现在一个城市的一个物流中心是根本支撑不了订单量的。”刘强东坦言：“所以当达到一定规模的时候，会突然发现有了一个质的变化。从前有多少订单增加人手、增加(仓库)面积就可以，现在都不行了。” “整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在一个地方因此，同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个物流仓库，该用户的 订单就可能被拆分发货。 “这样一来就有很可怕的现象”：一方面对拆单发货比较排斥的客户，就会产生不好体验，投诉比例增加，导致部分客户流失；另一方面，京东的物流成本也大幅提升。 5京东，路在前方 * 5那些路 * 扩张 横向扩张。进军女性、消耗品市场 内修 加速物流体系建设，缩减物流成本 强化内部管理 完善服务体系 盈利 增加京东盈利模式，跳出价格迷潭 增加流量，网站规模 增加网站顾客的重复购买率，增加忠诚客户。 增加网站规模，利益。 百货 图书 女性 5.1扩张 * 5.2内修 * 完善服务体系，增加客户的高满意度。增强口碑宣传。 强化内部管理，防止官僚化，腐败现象，加强组织文化建设。降低管理成本。 物流是京东的一大特色，在当当等竞争对手都已经开始着手自建物流体系的局面下，加速物流建设，保证物流优势刻不容缓。 强化物流 加强管理 完善服务 5.3盈利 * 盈利 扣点返利 售后服务 出租渠道 案例分析 * * 目的 通过图书行业的特性，抢占客户 抵御 即是扩张又是防御