西安杨森成“弃子”带来的启示.pptVIP

LOGO 森毕竟是根植于国内，并在国内开发出巨大的市场规模的合资药企，其成长壮大是集合了中美方资金，以及国内员工的共同努力才形成的。中资方与外企合资，不应只着眼于财务投资或者股权投资，而应将目光放在学习外资药企先进的企业管理之上。 西安杨森被誉为中国医药企业的“黄埔军校”，期间为国内其他药企培养过很多医药管理人才和营销人才。然而西安杨森的中资方在这些年却错失了与西安杨森一道共同开辟药品研发与销售市场的机会，以至于在强生集团撤走核心业务之时，中资方甚至连谈判的余地也没有。不参与合资药企的管理，即便是坐享了多年的肥肉也会被外资方自然地“叼”走，此轮西安杨森OTC业务的整合争夺战中，始终不见中资方的公开角力。 花粉网 ZX5M 早期，我国药企与外资药企合资，其目的在于用国内的市场换取外资药企的资金、技术以及先进的企业管理制度。这也是我国引进外资的初衷，如今西安杨森已在国内OTC市场前列雄踞二十多年，然而反观西安杨森的四家中资方企业，除了财务投资收益之外，并未分享到西安杨森的其他财富。 如今，OTC业务被调整至上海强生制药之后，西安杨森已元气大伤。不过强生集团应该不会全盘放弃，转移核心业务，或只是逼迫其他股东退出的一个筹码。 从这一事件，中资方应获取的教训是，在日后与外资的合资过程中，中资方不应继续撇开管理，只等坐收渔翁之利，而应积极参与到生产管理中来，或者在成立之初，就应以协议的形式来确保核心业务不被轻易拿走，以借 此谋求更大的话语权，来确保自己不成为未来利益博弈中的 “弃子”。張亮 現在，習慣於不參與管理坐收紅利的合資藥企中方應該警醒瞭，西安楊森被“掏空”核心業務正成為合資藥企中資方應吸取教訓的一則案例。 西安楊森OTC被整合，雖然是大股東強生集團的內部調整，然而長期以來，合資方的中資方依賴OTC業務的收入，已經取得不少回報。此時將OTC調整到獨資企業上海強生制藥旗下，對於強生集團來說無非是左手倒右手。然而，原本屬於中資方的利潤則轉而流向強生集團，中資方很大一部分的利潤分紅將從此斷流。 事實上，這些年來，西安楊森的中資方一直堅守著西安楊森這塊兒肥肉，不參與管理，坐享分紅，中資方這些年早已經將當初投資 的成本資金賺回來瞭。然而，西安楊森畢竟是根植於國內，並在國內開發出巨大的市場規模的合資藥企，其成長壯大是集合瞭中美方資金，以及國內員工的共同努力才形成的。中資方與外企合資，不應隻著眼於財務投資或者股權投資，而應將目光放在學習外資藥企先進的企業管理之上。 西安楊森被譽為中國醫藥企業的“黃埔軍校”，期間為國內其他藥企培養過很多醫藥管理人才和營銷人才。然而西安楊森的中資方在這些年卻錯失瞭與西安楊森一道共同開辟藥品研發與銷售市場的機會，以至於在強生集團撤走核心業務之時，中資方甚至連談判的餘地也沒有。不參與合資藥企的管理，即便是坐享瞭多年的肥肉也會被外資方自然地“叼”走，此輪西安楊森OTC業務的整合爭奪 戰中，始終不見中資方的公開角力。 早期，我國藥企與外資藥企合資，其目的在於用國內的市場換取外資藥企的資金、技術以及先進的企業管理制度。這也是我國引進外資的初衷，如今西安楊森已在國內OTC市場前列雄踞二十多年，然而反觀西安楊森的四傢中資方企業，除瞭財務投資收益之外，並未分享到西安楊森的其他財富。 如今，OTC業務被調整至上海強生制藥之後，西安楊森已元氣大傷。不過強生集團應該不會全盤放棄，轉移核心業務，或隻是逼迫其他股東退出的一個籌碼。 從這一事件，中資方應獲取的教訓是，在日後與外資的合資過程中，中資方不應繼續撇開管理，隻等坐收漁翁之利，而應積極參與到生產管理中來，或者在成立之初，就應以協議的形式 來確保核心業務不被輕易拿走，以借此謀求更大的話語權，來確保自己不成為未來利益博弈中的 “棄子”。张亮 现在，习惯于不参与管理坐收红利的合资药企中方应该警醒了，西安杨森被“掏空”核心业务正成为合资药企中资方应吸取教训的一则案例。 西安杨森OTC被整合，虽然是大股东强生集团的内部调整，然而长期以来，合资方的中资方依赖OTC业务的收入，已经取得不少回报。此时将OTC调整到独资企业上海强生制药旗下，对于强生集团来说无非是左手倒右手。然而，原本属于中资方的利润则转而流向强生集团，中资方很大一部分的利润分红将从此断流。 事实上，这些年来，西安杨森的中资方一直坚守着西安杨森这块儿肥肉，不参与管理，坐享分 红，中资方这些年早已经将当初投资的成本资金赚回来了。然而，西安杨森毕竟是根植于国内，并在国内开发出巨大的市场规模的合资药企，其成长壮大是集合了中美方资金，以及国内员工的共同努力才形成的。中资方与外企合资，不应只着眼于财务投资或者股权投资，而应将目光放在学习外资药企先进的企业管理之上。 西安杨森被誉为中国医药企业的“黄埔军校”，期间为国内其他药企培养过很多医