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人力资源工作者的17个关注点 1、人力资源部的工作职责是什么，都被授予了那些决策权。 2、人力资源部人员构成情况，各岗位分工情况如何。 3、人力资源部和其他部门，尤其是与业务部门，之间的工作关系是什么样的，是参谋关系，服务关系，还是决策关系。 4、公司是如何开展工作分析的，每个岗位有没有工作说明书，工作说明书的作用是什么，是否与岗位测评（岗位价值），薪酬体系，考核体系，培训体系挂钩。 5、员工的职业生涯是如何规划的，纵向发展（同岗位职务晋升）和横向发展（不同岗位职务变迁、晋升）的通路是什么样的。 6、招聘工作是如何分级的，各部门负责人，招聘主管、人事经理、总经理是如何分工的。招聘战略及招聘原则（如定岗定编）是怎样的。 7、全体员工的人事档案是如何管理的，是在公司，还是全部委托存档在人才中心。 8、福利政策都有那些，是如何得到实施的。是否已经实行了“薪酬福利包”（针对不同需求的员工给与不同的福利）。 9、考核制度是如何建立的，考核周期，考核成绩是如何得到应用的。有没有试用期考核，培训考核，员工考核，中层干部考核。考核手段是什么，目标考核，过程考核还是KPI（关键绩效考核指标）考核。 10、人力资源部是否有项目，项目开发是如何做的。 11、总公司人力资源部与子公司人力资源部之间的关系，那些必须执行总部要求，那些子公司可以自由发挥，那些是受指导的。按照总公司的培训要求，子公司培训费的来源如何。 12、子公司人才是否有机会提升到总公司，晋升渠道有哪些。 13、子公司人力资源部每年与总公司人力资源部以及兄弟单位人力资源部交流的机会有哪些，方式是什么。 14、是否人力资源工作的外包，具体有哪些内容。 15、员工满意度调查有哪些形式。 16、员工是如何在公司内部调配的，人力资源部在其中起什么作用。 17、人力资源部用什么软件管理信息，现在都有哪些工作用软件做 管理明星员工组织中正出现明星员工，他（ 她）们可能是超级明星、年轻管理者或业务能手。管理明星员工的关键任务是指导年轻管理者和业务能手通过“ 角色模仿”快速成长 　　在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。 　　“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。 　　管理“超级明星” 　　许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入，而公司一无所得。后者的原因是，选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种围绕明星展开的行业，超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。 　　公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。 　　对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。 　　管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔。乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。 　　在芝加哥公牛队教练菲尔。杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用乔丹