第一讲 管理概论(MBA2010).pptVIP

高 级 管 理 学 Li Jing Ph.D College of Business Administration Hunan University jingli4446@ Mar. 2010 课程目录 第一讲 概述 第二讲 管理学的形成与发展 第三讲 计划与决策 第四讲 组织管理 第五讲 激励理论与实践 第六讲 领导科学与实践 第七讲 控制与绩效 第八讲 东方管理概论 第一章 概 述 丰田09年全球召回事件回顾 2009年1月29日由于座椅安全带上的一个缺陷，丰田公司将在全球召回130万辆汽车，包括在美国售出的134,900辆雅力士轿车。 2009年2月28日丰田汽车南非公司宣布，因座椅安全带系统存在安全隐患，将召回超过5万辆丰田雅力士汽车。 2009年4月24日广汽丰田对2006年5月15日到2008年3月3日期间生产的凯美瑞轿车实施召回，涉及车辆共计259119辆。 2009年6月11日四川一汽丰田长春丰越公司召回09年4月2日至5月19日期间生产的部分兰德酷路泽汽车，涉及数量共计57辆。 2009年7月30日日本国土交通省称，丰田汽车将召回Corolla Axio等七款车型，共计71,319辆，原因是汽车的无级变速器存在缺陷。 2009年8月25日广汽丰田和一汽丰田宣布，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车。总计688314辆。 截至目前，丰田在全球市场召回总量已逾818万辆，超过丰田2009年781万辆的全球总销量。 丰田基本理念 遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。 遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供环保且安全的产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好、更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。 丰田的“另类” 在世界一流公司中，丰田其实是个另类。众所周知，丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此，丰田另类之处还在于三点： 首先，丰田是一家十分谨慎的公司，丰田没有通过并购做强做大，丰田的产品品牌全是自己一手打造的，以丰田在全球五百强前十名的位置，这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守，在这次金融危机之前，丰田保持了70多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。 其次，丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多，但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说，戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前，只是个初级水平。 最后，丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流，这种模式强调规模，强调精英管理，通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范，强调“消除浪费”，强调员工智慧，强调灵活的生产方式等等。（姜汝祥） 原因 今年3月1日，丰田总裁丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候，讲到了这次丰田危机的三点主要原因： 其一，由于急速的扩张，一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 其二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。 其三，公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。 从2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。2008年，丰田以897万辆的销量超过通用835万辆，成为全球最大的汽车制造商。（前CEO渡边捷昭 ） 丰田全球生产业绩 丰田全球销售业绩 2008年丰田在日本国内销售业绩 讨论 企业的快速增长何以导致如此的灾难？ 近日来的“爬坡门”事件牵动了许多汉兰达车主的心，而正在车主们怀疑这款“越野车”究竟能不能越野的时候，丰田突然宣布“因可能泄漏机油”而在中国市场召回近7000辆汉兰达。 “爬坡门”事件回放：2009年12月中旬，浙江温州的夏先生和朋