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对企业绩效管理工作研究 　　摘要　国有企业应当按照科学发展观的要求，认真分析面临的形势和任务，紧紧抓住重要战略机遇期，增强自主创新能力，转交增长方式，提高运行质量，实现持续快速健康发展，用建设和谐企业的新成果和新经验不断丰富科学发展观的内涵。好的绩效管理制度是企业最重要的科学发展观。 　　关键词　绩效管理；员工；组织 　　 　　建设和谐企业，全面落实科学发展观、实现科学发展是关键。科学发展观是建设和谐企业的根本指针，建设和谐企业的过程就是要不断深化理解、深入实践科学发展观的过程。国有企业应当按照科学发展观的要求，认真分析面临的形势和任务，紧紧抓住重要战略机遇期，增强自主创新能力，转变增长方式，提高运行质量，实现持续快速健康发展，用建设和谐企业的新成果和新经验不断丰富科学发展观的内涵。好的绩效管理制度是企业最重要的一种科学发展观。 　　 　　1　绩效管理的功能定位：战略管理 　　 　　绩效管理作为一项管理活动，就是要将组织中团队和个人努力与组织战略目标相连接，通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理职能的实施，实现组织战略目标的过程。在实践中，绩效管理需要根据组织战略的要求，结合员工能力的情况，制定全面的绩效管理体系，实施全面的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励等过程，确保员工绩效不断提高的同时，实现组织绩效的螺旋式上升，促进组织战略目标的不断实现。从理论与实践的结合上讲，绩效管理有三大基本工具：平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPl)和预算。有学者提出了这些绩效管理工具的一个整合思路，即将这三大绩效管理工具整合统一在战略支持过程之中：第一步，对企业进行战略分析，确定企业未来3―5年内的战略规划和战略目标：第二步，利用BSC的基本思路，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，确定保证企业战略成功的关键成功因素(CSF)：第三步，将未来第一年的CSF转化为BSC，根据战略规划，确定KPI的目标值：第四步，围绕第一年的KPI目标，确定相应的资源需求，为KPI目标实现分配必需的财力和人力资源，从而形成第一年度的预算：第五步，通过预算执行和预算监控以及年底的预算考评，保证KPI目标实现，从而保证第一年战略目标的实现战略果的实现。 　　可以看出，借助于绩效管理工具整合而实施的绩效管理是一项系统工程，它以组织战略目标的分解为起点，以组织中各职能部门和分支机构为绩效管理的业务单元，以各级组织的主要负责人为绩效管理的责任人，通过各业务单元员工自主完成绩效管理体系中的各项目标，确保组织整体战略目标的实现。 　　就我国很多组织的实际情况来说，绩效管理的战略管理功能欠缺，具体表现在以下方面： 　　第一，战略目标缺失。绩效管理的根本目的是保证组织战略目标的实现，但众多组织特别是中小企业根本没有明确的战略目标，也就谈不上怎样将目标分解到部门和个人。因此，经典的平衡计分卡和关键绩效指标常常会变成华而不实的工具。 　　第二，管理基础薄弱。绩效管理特别强调量化指标的提取和跟踪，这就需要有高效的数据提取系统和信息管理系统作为支撑。但在很多组织中，非但没有建立起这些数据提取系统和信息管理系统，甚至连最起码的获取相关信息的渠道都难以奏效，绩效管理的基础相对薄弱。 　　第三。有效沟通缺乏。在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通；绩效目标制定以后，管理者需要通过沟通帮助员工实现目标；绩效考核、绩效反馈等都需要进行有效的沟通。因此，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终，需要持续不断地进行。然而，在绩效管理的实践中，沟通成了最薄弱、最容易忽视的环节。 　　第四，组织文化短视。中国文化最显著特点之一是偏好长期目标导向，重视未来和价值观的持久性，重视目标的战略前景。但很多组织内部形成的组织文化，往往偏好短期和眼前利益，关注战术而非战略问题。显然，这种组织文化的短视不利于绩效管理的有效实施。 　　第五，思维习惯中庸。很多组织内部管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定了绩效考核的难度，因此使用末位淘汰、强制分布、360度考核等西方行之有效的工具都会遇到障碍，绩效考核有时都流于形式，更不要谈关注战略的绩效管理了。 　　第六，结果运用单一。绩效管理体系中很。重要的是对绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以广泛运用于人员培训、岗位调整、薪酬调整、劳动合同、职业生涯规划等人力资源管理的方方面面，以实现绩效管理的帮助、辅导和督促员工的诸多功能。但现在的情况则是绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，没有达到绩效管理改善管理双方关系的初衷。 　　显然，要充分发挥绩效管理的战略管理功能，需要我们在实践中有效破解和竭力克服上述影响绩效管理有效运行的主要问题及具体因素。具体来说，主要包括