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* * * * * * * * * * * In the last bullet delete (of templates) In the last bullet delete (of templates) In the last bullet delete (of templates) * * * * * * * 全面预算管理与控制培训----------------中国浩远 * * 预算达成差异因素分析-举例 单位：RMB万元 说明： 1. 经营利润预算为1500万元,实际实现1000万元,差额为500万元； 2.其原因是由于销售收入下降而使毛利额比预算下降了450万元和期间费用比预算增加了100万元,营业税金比预算降低了50万元的综合结果； * * 经营指标差异分析-毛利率 1 构成结构差、价差分析： 期间费用预算实际分析 说明：本月费用率为23.84%，费用使用率为98.61% 单位：RMB万元 一、按费用类型： * * 单位：万元 费用分析-期间费用 二、按费用大类： 项目 2011年1-9月 2012年1-9月 变化率 资产折旧费 1,412.37 2,124.65 50.4% 无形资产摊销 803.60 1,255.35 56.2% 税费 401.11 566.03 41.1% 财务费用 1,046.92 975.93 -6.8% 职工薪酬 11,141.15 12,150.24 9.1% 其他经营费用 14,881.45 12487.62 -16.1% 合计 29,686.59 29,559.82 -0.4% 说明：折旧费的增加主要为新增资产增加所致（特别是模具按3年折旧），无形资产摊销增加主要为研发费用资本化增加所致（按3年摊销），其他经营费用同比则下降16.1%。 * 部门费用预算实际对比图 三、按责任主体： 预算分析中的问题与解决之道 类别 问题 解决之道 预算分析 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。 对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层。 结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源。 月度经营分析 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。 业务部门最了解业务发展情况，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。 各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案； 最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。 * 全面预算中的问题与解决之道 类别 现状 解决之道 与战略集成 缺乏战略和预算的衔接，战略到预算的过程主观性强。 通过战略与预算假设、指标、 目标三类要素打通并建立战略与计划预算的量化关联。 加强从战略规划到年度业务计划和年度预算之间的整合。 战略 计划 预算 绩效 考核 与绩效考评集成 为保障预算客观性，考评指标值一般不直接取预算数据，仅体现集团的基本要求； 绩效考核使用的指标全部是财务指标，其他指标只作为工作的评价。 克服预算准确性与考核标杆之间的矛盾，利用价值管理等工具设计平衡的关键绩效指标。 按各单位的实际需求来分别制订指标体系，并在系统内实现指标分解与跟踪 * 目录 全面预算管理整体介绍 预算编制业务介绍 预算执行业务介绍 预算调整业务介绍 预算分析业务介绍 预算绩效考评业务介绍 预算管理的点评 * 目录 预算绩效考核业务介绍 -预算绩效考核的定位 -传统绩效的难题 -平衡计分卡介绍 -举例 * 预算是绩效管理的基础，是绩效考核的比较标竿； 预算的实现需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。 全面预算是对战略的具体落实，对战略目标的程序化和可度量化。 为企业的生存和长远利益，为全面 预算提供长期发展方向，公司战略决定全面预算. 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。 绩效管理的定位 * 1、什么指标评价企业的经营业绩更准确？ 2、用多少指标评价企业