管理学---第七章计划的组织与实施.pptVIP

第七章 计划的组织实施 第一节 目标管理 目标含义： 是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。 目标种类： 从时间、管理层次、内容、范围上划分 目标概述（2） 目标性质：层次性、多样性、网络性、 时限性、可考核性、可接受性、挑战性、反馈性 目标作用：指明方向支配活动 指导计划编制 激励作用 凝聚作用 是组织考核的依据 二、目标管理理论（1） 目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。 目标管理理论（2） 目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。 目标管理的特点： 直接面向未来的管理 注重成果与注重人相结合的管理 参与管理 强调“自我”控制的管理 系统的管理 三、目标管理程序 目标制定 目标展开 目标实施 目标成果评价 总结，进入新的循环 实施目标管理应注意的问题 目标管理程序 四、目标管理与绩效考评 经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？ 认为是事后抓辫子; 只是填表格，徒增麻烦，毫无实效； 激发冲突，打破和谐； 增加挫折感。 部分企业绩效评估失败的原因 绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。 仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。 传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实； 传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标 企业基础管理系统 绩效评估(Performance Appraisals) 绩效评估一般包括三种子系统: A. 绩效更新(Performance Updates): 可由上司或下属主动要求 记录正面或负面的重大事件 B. 工作考核（Work review） 目的在于检查进展：到目前为止所做的努力和取得的成效; 应形成书面报告.主管副总每季度一次;部门经理每月一次;班组每周一次; C. 绩效考评（Performance evaluation） 根据目标和计划, 检查结果; 形成书面报告.建议部门每季度一次; 副总每半年一次 绩效更新 今天讨论了以下几项内容 上次更新以后的进展 重大的绩效改变 方向性目标与优先事项的改变; 完成方向性目标的障碍 奖励与认知成果 如果你已经完成目标, 而且员工也依计划完成任务,你应该给予有功人员以奖励和认知.通过奖励和认知,你告诉员工你已经知道他们的进展,并对他们的优秀表现给予反馈. 非正式的方法: 说声“谢谢” 奖励计划是一种较为正式的方法: 与计划中的目标、衡量绩效的方法相衔接 计划中应明确说明奖励项目和奖励条件 计划中应说明奖励实施的方式 五、目标管理评价 目标管理优点： 有利于提高管理水平 有利于调动员工积极性、主动性、 创造性、增强责任心 有利于进行更有效的控制 有利于暴露组织结构中存在的缺陷 目标管理缺点： 恰当的目标不易准确确定 目标一般是短期的 缺乏灵活性 我国目标管理理论宣传普及落后 目标管理案例1 某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收