员工培训与指导与开发【管理培训资料】.pptVIP

* 四、企业外部培训实施 申请、签订合同、不要影响工作 五、培训计划实施的控制 六、实现培训资源的充分利用 变受训者为培训者 培训时间的开发利用 培训空间的充分利用 * 第四单元 培训效果评估 一、培训效果信息的种类——确定培训效果信息的前提条件（十类） 二、培训效果信息收集渠道 生产管理计划部门——培训组织实施时机选择和培训目的 受训人员——最重要渠道之一 管理部门和主管领导——最直接公正的信息渠道 培训师——了解受训人组成需求的关键 三、培训效果评估指标 认知成果 ——学到了什么，笔试 技能成果——技能学习与转移，观察法 情感成果（态度、动机）——对培训项目的反应（对设施教师内容的感觉）、对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度、顾客服务定位——调查 绩效成果——由于员工流动率事故发生率的下降导致成本降低、产量提高、产品质量、顾客服务水平的改善。 投资回报率——货币收益与成本的比较。 * 四、培训效果信息收集方法 1、通过资料 2、观察 3、访问 4、调查（表3-2） 五、培训效果信息的整理与分析 分类、归档、统计，绘制直方图、分布曲线图 * 六、培训效果跟踪与监控 1、培训前对培训效果的跟踪与反馈 训前状况摸底，与训后对比 2、培训中 受训者与培训内容相关度——先定内容后选择受训者，或相反 受训者对培训项目的认知程度——参与热情持久性，表现为出勤率 及教学合作态度 培训内容 实际提供的与规划的培训内容的差异 培训进度与中间效果 培训环境 培训机构和人员 * 3、培训效果评估 受训者学到了什么？工作发生多大改进？企业经营绩效发生多大改进？ 4、培训效率评估 详细的项目评估报告——取得高层领导支持——行政支持与资金保证 培训效果评估图ppt * 第二节 培训方法的选择（一） 一、直接传授型培训法——适用于知识类培训 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法——适用于一掌握技能为目的的培训。通过在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验掌握所需知识技能。实用性强，经济，有效。分为工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法。 三、参与型培训法 自学 案例研究法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感性训练法 管理者训练法 四、态度型培训法——针对行为调整和心理训练 角色扮演法 拓展训练 五、科技时代的培训方法 网上培训 虚拟培训 六、其他方法 * 方法 内容 分类 优点 缺点 讲授法 教师按讲稿系统传授知识 灌输式、启发式、画龙点睛 传授内容多，知识教系统全面；对环境要求不高； 利于教师发挥；学员在教室自由沟通； 向老师请教问题，平均培训费用低 难以消化；不利于互动；不能满足个性需求；理论与实践脱节；方式枯燥单一 专题讲座法 形式与上相同，内容不一样 针对某一专题，一次培训。适合于管理或技术人员了解当前热点 不占用大量时间，形式灵活；随时满足某一方面要求；内容集中于某一专题，易理解。 知识相对集中，可能不具备较好系统性 研讨法 教师引导下，学员围绕某主体交流。 以教师或受训者为中心；以任务或过程为取向 多向式信息交流；有利于学员综合能力培养；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。 对研讨题目、内容准备要求高（代表性、启发性；难度适度）；对指导教师要求高 * 工作指导法 由一有经验的人在工作岗位上对受训者培训（如何做、提建议 ，激励） 应用广泛，基层生产工人、各级管理人员（后继人才） 药店：关键工作环节要求、做好工作的原则与技巧、须避免防止的问题错误 工作论焕法 在预定时期内变换工作岗位，获得各种工作经验 丰富工作经验，增加对工作了解；明确自己长处弱点；改善部门合作， 鼓励通才化，适合于直线管理人员培训，不适合职能管理部门 特别任务法 分给某些员工特殊人数（常用于管理培训） 委员会或初级董事会（10--12）为有发展前途的中层管理人员提供，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力。 行动学习（4--5）：将全部时间用于分析解决其他部门问题。提高分析解决问题能力、制定计划能力 个别指导法 （师傅带徒弟、学徒工）传帮带 通过资深员工的指导，使新员工迅速掌握岗位技能 避免盲目摸索；新员工迅速融入团队；消除刚毕业的紧张感；利于传统工作作风传递；新员工获取丰富经验 指导着有意保留经验技术，浮于形式；指导着本身水平及其不良工作习惯对学习者有极大影响；不利于新员工工作创新 * 自学 适用于知识技能观念思维心态的学习（岗前在岗、新老员工） 费用低、不影响工作、自主性强、体现学习的个体差异、利于培养自学能力 内容受限制、效果差异大、疑难问题无法解答、感觉乏味单调 案例研究法 案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际真实的场