绩效管理(2011年江苏南通).pptVIP

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绩效管理(2011年江苏南通)

1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作 员工在业绩管理中的角色 制定好指标并不代表就能提高绩效,指标背后的“行动计划”才是真正帮助员工达到目标的手段。 设定一个员工经过努力可以达到的指标值,指导员工制定达到目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是管理者的价值所在。 结 束 语 * 企业管理,软性管理是企业文化建设,硬性管理是企业制度体系建设。 制度的执行有赖于“责任到人”的细化,以及对责任履行程度的考核与纠偏。 绩效评估体系是企业制度体系中最重要的子系统和杠杆。建立有效的绩效评估体系,是企业管理的重中之重。 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶,三只老鼠商量,一只踩着一只的肩膀,轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不只什么原因,油瓶倒了,最后,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,大家开会讨论为什么会失败。 ???? 最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为下面第二只老鼠抖动了一下,所以我推倒了油瓶,第二只老鼠说,我抖了一下,但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下,我才抖动了一下。第三只老鼠说:“对,对,我因为好象听见门外有猫的叫声,所以抖了一下。“哦,原来如此呀!” 在一次企业的季度会议上:? 营销部门的经理A说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结。”? 研发部门经理B说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了!”? 财务经理C说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。“?这时,采购经理D跳起来:“我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”? A、B、C:“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈!”?人力资源经理F说:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!!”? * ??? 1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任,概念混淆。 ??? 2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划,目标含糊不清,或者上级也不知道目标是什么。 ??? 3、有的员工只列出目标项目,而没有明确的绩效考核指标或标准。 在高速公路上:目的地就是目标项目,标准就是2011年6月7日9点到达南通,路边的指示牌和北京时间就是绩效沟通; * 解决考核定位模糊问题,首先,明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;这个考核的根本目的明确了,再考虑其他目的,比如考核能找出不足,为培训工作提供依据,考核能够通过奖励先进,刺激大家积极努力的工作等。其次,明确了考核目的后,还要进行宣传和沟通,使公司上下都知道考核的目的,考核的定位不光高层要清晰,连基层的员工也要做到及时的宣传,使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。 前面已经讲过明确考核的根本目的,根本目的是为了提升组织绩效,其次,明确考核派生作用:考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待,才能对考核进行正确的定位。 * 唐僧出题故事说明绩效考核指标值的设定,要在员工能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是不合理的,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是管理者的价值所在,管理者做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了管理者的价值! * 1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系,必须基于员工的职位说明书而做,坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。 2、业绩

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