第八章-企业并购与战略联盟.pptVIP

兼并与收购的异同 相同点 1）基本动因相同 都是增强企业实力的外部扩张策略或途径。要么是扩大市场占有率，要么是扩大经营规模，要么是拓宽经营范围，实现分散经营或综合化经营 2）交易对象相同 都是以产权为交易对象 区别 1）兼并中，被兼并对象作为法人实体不复存在；在收购中，被收购企业仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让； 2）兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权债务的一同转换；在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险； 3）兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需要调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。 第二节 战略联盟 什么是战略联盟？ 小幽默：女人的智慧 二、战略联盟的形式 二、战略联盟的形式 麦当劳和中石油 三、战略联盟的特征 其他战略类型 连锁经营 虚拟经营 作业 联想并购IBM TCL并购汤姆逊 阿里巴巴并购雅虎中国 明基并购西门子手机业务 吉利合并沃尔沃 作业要求 企业介绍 背景分析 并购分析：方式，影响，评价 感受 其他战略联盟案例 美国IBM、摩托罗拉和苹果公司结成联盟，以减少竞争和需求的不确定性，进而开发个普及power PC芯片。 日本松下，索尼，东芝等电器公司通过定位不同产品的协议合作，各自占领了一定的市场份额。 战略联盟是企业间达成的超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议。 战略联盟案例 产权角度 合资 股份 参与 契约 合作 非正式 合作 两家或两家以上企业共同出资，共担风险，共享收益而形成新企业 持有合作伙伴少量股份 市场中两个或两个以上的企业，通过契约形式在一个或几个具体领域中进行长期合作 有彼此信任的基础上建立的一定合作关系，源自长期合作，关系松散 产业与产业链 横向联盟 纵向 联盟 混合 联盟 从事相同价值链活动或同类价值链活动的企业组成的联盟 从事互补性价值链活动的企业组成的战略联盟 处于不同产业链中的从事没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业组成的战略联盟 丰田的战略联盟案例 与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如: 丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。 丰田 纵向 联盟 2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份。 富士重工 丰田有日野20.1%的股份 日野 丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络 本田 丰田有大发50%以上的股份 大发 丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其余当地出资 雷诺 2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车 标致雪铁龙 一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。 福特 丰田在日本销售大众和奥迪汽车 大众 丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50% 通用 丰田 横向 联盟 战略联盟形式 集团或公司 1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性 5 优势的互补性 6 范围的广泛性 以小组为单位制成ppt，介绍 SHA-UAD007GB)-Alex Sun * LOGO * * * * 第十章 企业并购与战略联盟 第一节 企业并购 企业并购及分类 企业并购的演变 企业并购的动机与效应 企业并购风险 企业并购的整合 一、企业并购及分类 1、概念 企业并购，又称兼并与收购（MergerAcquisition）。 兼并（Merger）是指两家或者更多的独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。 收购（Acquisition）是指一个公司通过购买股票或者股份等方式，取得对另一家公司的控制权或管理权，另一家公司仍然存续不必消失。 横向并购 纵向并购 混合并购 ?2、企业并购的分类： 收购控股 吸收合并 新设合并 按照并购后双方法人地位的变化情况划分 按照所属行业相关性划分 间接收购 协议收购 二级市场收购 要约收购 另外还有司法拍卖、司法过户等 根据收购的形式划分 善意收购 敌意收购 按照并购是否取得目标公司同意划分 1）按照并购双方所属行业的相关性划分 横向 并购 并购双方处于相同或相关的行业 纵向 并购 混合 并购 那些生产和经营彼此间毫无联系的产品或服务的若干企业的并购 并购双方处于同类产品生产的不同