运作管理系列讲座的流程管理.ppt

您知道什么是依存关系和统计波动么？ 100 75 50 25 0 中午 12时 1时 2时 3时 4时 5时 完成件数 时间 需求=100件 预定进度=25件/小时 实际进度表 人工进度 机器进度 理想进度 19 （-6） 40 （-10） 19 （-6） 68 （-7） 40 （-10） 65 （-10） 90 （-10） 32 21 28 21 （四）OPT的计划与控制──DBR系统 鼓（Drum）、缓冲器（Buffer）和绳子（Rope）系统 “鼓”、“缓冲器”和“绳子” “鼓”“鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏--“鼓点”。从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。 “缓冲器”，又称“缓冲” “缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。 （1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。（2）应考虑加工过程中出现的波动。 （3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。 （4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。 “绳子” 鼓的目标是使产销率最大，那么，绳子的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的绳子把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，绳子起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按鼓的节奏进行生产。 实施计划与控制主要包括以下的步骤： （1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是瓶颈。如果我们知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。（2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍（Drum－beat）”，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置“缓冲器”。（3）“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。（4） 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即绳子）。 一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。 四. TOC的理论体系 (一)企业目标和衡量标准 TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。 那么如何来实现这个目标呢？ 增加产销率（Throughput，简称T）； 减少库存（Inventory，简称I）； 减少运行费（Operating Expense，简称OE）。 (二)怎样衡量企业是否赚钱 ？ 通常采用以下三个指标： 净利润（Net Profit，简称NP） 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。  投资收益率（Return on Investment，简称ROI） 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。  现金流量（Cash Flow，简称CF） 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。 (二)怎样衡量企业是否赚钱 ？ 对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时，这些指标存在某些弊端：第一，决策预期的滞延性却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？第二，局部标准与全局标准的不一致性 人们往往采用一些局部的标准，这