职位分析行为访谈法培训的讲义.ppt.pptVIP

) ) 每一类的用途？优缺点？ * 比如：公司最开始无行政部长；后来设立了行政部长；后来设立了人力资源部部长。为什么？职位是一定条件下的产物。 * 比如：现在我们正在说预算管理，那么这个预算会计的角色？作用？影响？ * 中心总监与普通文员、仓管员？ * “这是我的错”正确吗？勇于承担责任是好事还是坏事？ * 注意：我们平时听到的某些人的工作可能有什么问题/////这样的职位要列入访谈的范围。 * 访谈节奏、主动权的控制？ * 职位分析行为访谈法培训讲义 编制：彭仕平 2005-7-19 * 练习：自己寻找一个不是本中心的同事开始进行访谈，不限形式内容，时间15分钟，要求最终可以形成一份职位说明书 * 行为访谈是通过职位分析专家与管理岗位上在职人员的面谈，对管理工作（职位）进行分析的方法。 行为访谈几乎可以搜集所有我们想要的信息 ，而无论什么领域、范围。 行为访谈很耗费时间，没有经过一定训练的人士不能承担访谈者的角色。 通过刚才的练习，我们对行为访谈有了第一次的“亲密接触”。这样的感性认识可以帮助我们理解以下的几段话： * 我们使用行为访谈的目的 作为调查问卷的补充与延伸，获得更全面的信息 对调查问卷中有疑问的地方加以核实和明确 了解职位设置过程中的职能重叠、职责不清晰的具体表现以及应该如何区分 * 一般访谈法的类型 1、和每个职员单独访谈 2、和同一/类似职能职位上的一群职员集体访谈 3、绩优者访谈，组织一个或者几个在被分析的工作上有丰富知识、经验的优秀者进行访谈 * 行为访谈的标准内容 工作目标 角色 工作性质与范围 工作责任 * 工作目标 主要是了解设立这一职位的目的 该职位上支付薪酬的依据是什么 * 角色 放在整个组织中该职位扮演一个什么样的角色 这样一个角色在组织中有什么样的作用 这样一个角色的行为对组织有什么样的影响 * 工作性质与范围 该职位在组织中的位置、内外部环境 该职位工作中有什么样的权限 该职位在工作中需要解决什么样的问题 该职位需要掌握什么样的知识技能 * 工作责任 该职位在工作中承担什么样的责任 一般责任包括：组织、决策、计划、领导、执行、控制等 * 行为访谈与职位评估 从以上几个方面可以看出，行为访谈同样是关注职位评估的三个层面： 组织 部门 职位 * 此次职位分析中行为访谈的内容 核实调查问卷中的权限、职责范围、责任、知识能力要求、组织影响、环境因素、评价标准等内容的准确性和真实性 对调查问卷中未涉及或不完整的地方进一步挖掘 核实调查问卷中提到的不属于自己职责范围的事件和程序，明确实际归属 了解是否必要以及如何重新设计考核标准 * 问卷调查中值得关注的一些问题 经验－“最低资格” 能力－是否符合实际需要 权限－与现实是否一致 职责－是否完整 影响－有无夸大 多余职责－是否提到，是否属实，该给谁 特殊要求、评价标准－为什么 * 行为访谈对象的确定 部分主管 部门某些关键职位人员 调查问卷中信息不完整、夸大失实的人员 推进小组或部门主管认为有必要访谈的其他人员 * 行为访谈法的要点 准备阶段 开始访谈 结束面谈 * 准备阶段 阅读该职位以前的说明书、部门组织结构、部门内部确定的岗位职责 对照该职位现提交的调查问卷比较是否有发生变化的地方、是否有夸大之处和遗漏之处 根据标准职位说明书所应当包括的内容比较调查问卷的不足之处 根据以上三点确定具体需要访谈的职位 确定具体的访谈问题清单 确定访谈的时间、场所并提前做好沟通 * 开始访谈 访谈正式开始前的气氛营造（礼多人不怪）： 微笑、茶水、表示感谢和歉意、说明访谈的目的 访谈过程中的座位安排： * 开始访谈（续） 访谈过程中的提问技巧： 多用开放式、直接的表达 注意不要用以下的提问方式： 诱导、 连环、 主观、 多选 * ) ) 每一类的用途？优缺点？ * 比如：公司最开始无行政部长；后来设立了行政部长；后来设立了人力资源部部长。为什么？职位是一定条件下的产物。 * 比如：现在我们正在说预算管理，那么这个预算会计的角色？作用？影响？ * 中心总监与普通文员、仓管员？ * “这是我的错”正确吗？勇于承担责任是好事还是坏事？ * 注意：我们平时听到的某些人的工作可能有什么问题/////这样的职位要列入访谈的范围。 * 访谈节奏、主动权的控制？ *