管理学 供应链设施决策02.pptVIP

供 应 链设施决策 两个供应链系统： 对于60小时之内所收到的订单可以满足90%以上的客户的95%的需求 在24小时之内满足90%的客户的97%的需求 有何区别？对网络设计有何要求？ TESCO超级市场 对特斯科订货系统的改进： （1）销售点条形码扫描系统，可提出精确的订单，并保持稳定的存货 （2）集中物料管理系统，将各商店的订货单合并后交给供应商 （3）地区分销中心（中转站），主要供应商送货至分销中心，提高供应效率 TESCO的配送系统 （4）对鲜活食品和长期放在架上的商品实行日定货： 每个商店每天营业结束计算出需要补充的进货量，传送至特斯科中心计算机，当夜订单被传至每个供应商，供应商在24小时内把货送至分销中心，放在库房中每个商店的指定位置，凑够一车，当夜由分销中心送出，清晨至商店 内容清单 设施决策案例 设施决策的概念及作用 设施的定位与功能 设施决策的成本分析 设施决策的影响因素 设施决策框架 设施区位和容量配置模型 丰田案例 丰田公司面临的主要问题是全球化生产与销售网络的设计。 1996年以前，丰田公司采用专业化的地方工厂生产的产品供应每个市场的战略。1996－1997年亚洲金融危机后，丰田公司将重点放在工厂的重新设计上，以使它们尽快地转变为向持续庞大的市场出口产品。丰田称这种战略为“全球实施”。 对丰田的零配件厂来说，全球化还是地方化仍是一个有争议的问题：应该建设为全球消费服务的零配件厂吗？或根本不建设为多个组装厂供货的全球化零部件厂？ 对于任何一家像丰田这样的全球制造商而言，我们都可以提出关于供应链能力和构建的下列问题 问题： 工厂应布局在哪儿？每个工厂的弹性度应该有多大？每个工厂的生产能力应该有多大？ 工厂应该有能力为所有市场生产还是仅仅为附近的市场生产？ 如何将市场分配给工厂？这种分配方案需要多长时间修正一次？ 7－11案例 7－11公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。 7－11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。 7－11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，1个郡就有2家以上7－11连锁店。 7－11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，1994－1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。 在日本，新鲜食品在7－11公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其它地点加工后再运到商店的。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并送到配送中心。在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。 日本的7－11公司努力避免由卖方直接供货给商店，相反，所有进货都通过7－11的配送中心并在此集中，然后再运到商店。需要指出的是，布局战略有助于推进这种供应战略。 7－11公司对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。 问题： 什么因素影响公司做出开设和关闭连锁店的决策？为什么7－11公司刻意在特定区位扩大连锁店的优势？ 为什么7－11公司不鼓励由供货方直接向连锁店供货而是致力于将所有产品交由综合配送中心运到连锁店？ 配送中心如何分布？每个配送中心为多少个分店提供服务？如何将分店指定给配送中心？ 设施决策的概念 供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施。 所有的零售商店、成品仓库、制造工厂和材料储备仓库都属于供应链设施； 设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本与服务方面的竞争能力。 供应链设施决策也称供应链网络设计决策，包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设设施的容量和作用。 具体包括： 设施区位，即设施应布局在何处？ 容量配置，即每一设施应配置多大容量？ 供给和市场配置，即每个设施由哪些供给源供货？每个设施应服务于哪些市场？ 设施决策的作用 设施决策对供应链运营有很大影响，它决定了供应链的架构，并为利用库存、运输和信息资源来降低供应链成本、提高反应能力设置限定因素。 设施区位决策对供应链的运营有着长期的影响，废弃或迁移生产设施的代价是十分昂贵的。 容量配置决策对供应链的运营也至关重要。 设施的定位与功能 生产设施的基本类型 （1）市场地区型工厂：要求接近市场； （2）产品型工厂：要求接近原料产地，且交通运输和通讯方便；