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供应链组织与绩效 世界上最具生产力公司GE 韦尔奇一上台便开始发动变革 “你不做，你的对手会做”，目的是追求卓越 讲速度、简化、全球领导、不分彼此 1981年-1988年间， 重组、退休、裁员10万人，层次由9级-4级 三阶段： 第一阶级 不分彼此，解放工厂 第二阶级 1990开始，组成了跨职能小组 家电企业，减少存货80-75%以上，2亿美元。 第三阶段 变革加速，全球计划 GEMS：John Trani，再造工程的实验室 1991年开始，目标以过程为基础的组织机构 Focus 80计划：减少层次，合并工人，裁员 减少Inventory，Re-design产品，任务小组 新结构：六个基本过程 RD、产品与服务设计、市场开发、订单到收款、服务提供与支持 服务顾客为第一目标 兰克·施乐公司 1959年，施乐公司推出了世界上第一台白纸复印机。1960到70年代中期，公司经历了飞速成长阶段。由于专利保护，事实上并不存在竞争，施乐也成为销售额突破10亿美元速度最快的美国公司。 1976年日本人首次进入这个市场，80年代以前，施乐公司利润的领先优势开始缩小；危机隐约可见，所以施乐开始变革。沃克（1992年）描述了施乐如何变革和成为顾客驱动型公司的过程。  第一步行动是把竞争对手视为基准。施乐考察了竞争对手如何推出产品，他们花费的成本，他们如何进行市场推广和销售，他们的经销渠道，维修和售后服务以及他们的组织体系。调查结果在公司中引起强烈震动。施乐的成本大大高于它的竞争对手。施乐推出一项新产品的时间是日本人的两倍。质量方面差别的一个例子是，施乐100万台产品中3万台有质量问题，而日本人的这一数字是不到1000。 1983年，一个名为“质量领导一切”的变革计划开始实施，变革的中心环节是摆脱传统的那种“命令和控制”型的组织——建立在层级制度基础之上，由销售、市场开发、服务、制造、人事和财务组成的集权化的职能部门的组织。取而代之的是一个具有更多跨职能性和参与性的组织，强调团队生产和自我管理式工作小组的作用。  根据以下优先级重新制定公司目标： 1． 顾客满意度； 2． 员工满意度； 3． 资产回报率； 4． 市场份额。 达到这些目标的一种新战略建立在以下六个原则基础之上： 1． 顾客决定我们的事业； 2． 成功依赖于受过充分培训的人们的参与和对他们进行授权； 3． 生产线对质量负责； 4． 管理层提出明确的方向和目标； 5． 勇于发现和面对战略性的质量挑战； 6． 业务通过事实进行管理和得以改进。  要完成这次基本变革，经理的角色必须从主管和视察员转变为教练和协助者。要对这一过程有全面的理解并改变管理层的行为作风, 一个例子是行政小组每月开会的数量从17个减少到4个。 另一项变化是“授权战略”——把责任和义务移交给距离顾客最近的员工。这一转变的副产品是管理层数目的降低。 施乐的变革可以总结如下： 1．结构变革 从职能性的层级制度的结构变为跨职能的自治工作组。 2．过程变革 ①重新设计业务流程使过程简化；②管理层作风由直接管理和视察转变为指导和协助；③使用精确的统计分析。 3．文化变革 ①重点强调以顾客为中心；②另一个重要方面是：从一种在主观意见基础上作出决策的文化转变为一种在统计数据和事实分析的基础上作出决策的文化；③起点是通过把竞争对手作为赶超目标，创造一种需要变革的气氛。 1995年，南加州大学“有效企业组织研究中心”所做的一项研究发现，在“《财富》1000大”（Fortune 1000）企业中，积极倡导员工参与并实施全面质量管理的企业，与不太运用这些管理方式的企业相比，其资产回报率（22.8%比16.6%）、销售回报率（10.3%比6.3%）和整体生产率都要高。 ? 来自企业的大量事实证明，具体的管理实践也对企业有影响。例如，摩托罗拉（Motorola）的数据显示，该公司在培训上的投资回报率是30:1；施乐（Xerox）则称，它们通过与工会合作，使生产成本下降了30%。宝洁公司（Procter Gamble）多年来一直宣称，其工厂内采用自我管理团队使其生产成本削减30%以上。 重组企业的新思维 企业组织的新思维，基于以下6条原则，对企业自下而上 的组织和管理方式做了再定义。 ? 1.企业组织是最关键的竞争优势。 2.员工参与是最有效的控制。 3.全体员工都能显著增加价值。 4.横向流程是建立高效企业组织的关键。 5.应该围绕产品和顾客设计企业组织。 6.有效领导是企业组织高效的关键。