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浅谈国际工程总承包企业的施工分包管理 施工分包管理是国际工程总包企业的主要工作之一，尤其对于作为商务型和管理型为主的总承包企业，施工分包管理是总承包工程业务链中的一个非常重要的环节，施工阶段是完成工程项目投资的主要阶段也是人力、无力、财力大集合的阶段，是由设计意图转换为实际产成品的关键阶段。以下，就国际工程总承包企业的施工分包管理做简要分析和探讨。 国际总承包企业分包管理的目的和意义 总承包企业可以完全通过内部的组织安排，在设计的早期阶段包括初步可行性研究及初步设计阶段开展施工可行性研究，运用施工企业的同类工程经验，通过施工专家的审查，使设计更为合理和完善；同时早大宗材料的采购和订货阶段，施工企业的早期介入可以使采购工作的订货、交货、物流验收各个环节进度更为合理，质量进度更容易得到控制和保障。 设计、采购、施工责任主体和组织的一体化使得总承包企业能够得以建立施工为核心主线，设计采购快速跟进、以施工进度关键路径为控制要素的优化模式。 总承包企业可以在项目前期准备阶段通过施工分包企业资格预审制度，建立合格分包商台帐，运用招投标竞争几只，选择优秀的施工承包商参与项目实施，为项目运作提供基础保证。 通过总包和分包企业在工程项目的合作，总承包企业可以将自己的管理理念和管理方法传递给施工分包商。 二、施工分包管理组织机构的建立和运行 为保证国际工程总承包企业施工分包管理机构的职责和任务的落实，国际工程总承包企业应设置专门的施工分包管理组织机构，即施工管理部，直接置于企业管理层的领导之下，与设计、采购等环节的生产职能部门平级。 根据项目的特点，可以在部门下设施工技术管理组、施工计划管理组、施工质量管理组、施工安全管理组、现场管理组等，以下重点就现场施工管理组的内容展开讨论。 现场施工管理组的工作是施工分包管理的核心和工作重点，它与公司各项目构成矩阵（包括强矩阵和弱矩阵两种模式）管理模式，现场管理组的主要任务是在项目经理的直接领导下，按照施工管理部制定发布的有关施工规章制度、程序和方法，围绕安全、质量、进度、费用四个要素进行目标控制，组织中标施工分包商高水平的完成施工生产任务 国际工程总承包企业施工分包管理的主要工作 建立施工分包管理体系文件 国际工程总承包企业尤其是商务型或管理型总包企业，是以项目管理为核心的智力密集型企业，因此，一套完整、严密、责任明确、流程清晰、运作良好的管理体系文件是进行施工分包管理的重要基础，该体系文件就施工分包管理而言至少应包含以下内容： 企业管理的方针、目标、指导思想等文件； 企业的组织结构职责、权限等文件； 各职能部门涉及工程建设管理的主要工作程序、接口关系等文件； HSE程序文件及第三层作业文件，质量管理程序文件第三层作业文件、合同管理文件、招投标管理文件等。 施工分包商的选择 国际工程总承包企业一般按照如下的流程进行选择：资格预审---选择施工分包商---施工合同的谈判及签署等 资格预审：在资格预审阶段，主要考察如下内容： 施工分包商的资质等级和营业范围与所投标的工作范围和工作内容应相适应，质量、安全、环境管理体系的认证及执行情况应符合项目要求； 施工分包企业的财务状况应具备一定的风险承担能力，应重点审查其近三年的财务报表，必要时考察其流动资金的实际情况； 近3-5年的业绩情况，并应具有同类工程的施工经验，并可以通过查验其工程获奖情况分析判断其管理水平； 分析其人力资源、机械装备的状况和能力，应对其在建工程的和拟承揽的其他工程进行资源平衡分析，确保其所分包项目的人力、机具有保障能力； 考察其拟派的项目经理及主要管理人员的经验和能力； 审查其是否有工程建设违约、违纪、违规或其他经济、法律纠纷。 选择分包商 根据特定项目工程内容和工作范围编制招标文件，组织现场踏勘、答疑、召开评标会议，根据技术标、商务标的投标情况择优选择施工分包商。 施工合同的谈判和签署 施工合同的谈判和签署是国际工程总承包企业实施分包管理非常重要的一项工作内容，合同谈判工作是国际工程总承包企业对施工分包商开展实质性管理的第一步，其结果直接影响双方在建设期间的合作效果。 建立合格的施工分包管理专业人才队伍 人力资源的开发和有效利用是企业发展的原动力，是国际工程总承包企业进一步发展的基础，施工分包管理专业人才队伍对于以工程建设为核心的总承包企业而言其重要性不言而喻，对分包管理专业人才队伍有如下几点特点，其主要表现为： 专业人才队伍的人员数量由常设的骨干力量和临时雇佣人员组成，可以根据工程建设任务的多少和项目之间的人力资源进行平衡和增减； 加强骨干管理人员的专业素质，做到专业性强，有丰富的管理经验，同时加强临时雇用人员的培训和轮训上岗工作； 常设人员的岗位首先满足重要管理岗位和土建、安装、安全管理等关键专业的需要； 将专业队伍的建设与管理与公司体