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《P4之战》案例分析报告 《P4之战》案例围绕TCL与联想的PC争夺战展开，主要涉及TCL、联想、INTER三家企业。当然，方正、惠普、AMD、威盛等多家电脑公司乃至消费者也被席卷入了这场“战争”。 下面，分别针对此次PC之战的主要参与方，也就是TCL、联想、INTER这三家公司就企业目标、障碍和相应的解决办法三个方面进行案例分析。 TCL方面 目标：利用INTEL P4芯片推出时发动进攻，并选择攻击市场领导者——联想，制约联想的P3电脑销售，抢占PC市场。 障碍： （1）遭到联想的全面反击。联想利用液晶电脑抢夺市场，并采取了一系列的措施，力求扳回局面。 （2）TCL没有第一时间推出液晶电脑，给联想的反击提供了可乘之机，使其夺去了一定的市场份额，这就浪费了TCL最初的优势。 解决办法： (1) 速度竞争。TCL电脑公司拥有一支具有相当竞争力的高素质研发队伍，公司平均每3个月推出一款新产品，新产品推出的节奏在业界处于领先水平。TCL利用INTEL推出P4处理器的有利时机，推出新品，并不断随着P4芯片升级推出新产品。 （2）价格进攻策略。TCL的电脑销售历程，一直是在走低价口号、中档切入的低价位路线，采取一步步从低端到高端的发展策略。在这场惊心动魄的奔腾4电脑大战中，TCLPC首家推出万元以下的P4电脑切入市场，并持续不断的以低价格作为致命武器来赢得竞争优势。 （3）侧翼进攻—主攻家用机市场。TCL将电脑产品策略定位于家电化方向，主攻消费IT领域，创造产品差异，努力确立细分的家用机市场的竞争优势。而在商用PC上,只在教育等局部的细分市场与联想进行有限竞争。 （4）降低成本，改进管理，增强服务。利用TCL集团的制造经验和优势，降低制造成本。TCL电脑公司的服务也独具特色，在业内率先注册了第一个服务品牌--星光使者，首家通过了ISO9002质量体系认证。 （5）品牌策略。针对竞争现状， TCL相继提出 ＴＣＬ电脑，着想每一个中国家庭的企业品牌承诺，提出 ＴＣＬ电脑做老百姓买得起用得好的电脑，以避开联想等竞争对手的锋芒，增强客户亲和力及市场号召力。 联想方面 目标：向TCL发起反击，保护自身的市场份额，抢占PC市场，扩大销售量，争取更多利润。 障碍： （1）没有第一时间解决P3库存问题，从而导致推出P4延迟。由于销量大，库存也相对较大，在新品上市时，很容易进入被动。 （2）对上游企业INTEL没有把握住，让其改弦易辙，选择TCL并帮助其首家推出P4，从而陷入被动。 解决办法： （1）扩大信息产业的总市场规模。联想集团在巩固PC市场份额的同时，注重联想品牌和产品线在IT领域中的全面扩展。已将业务逐渐扩展成了六大业务群组。 （2）保护市场份额。在P4之战中，联想集团注重维持在商用机市场的领先优势，迅速推出多款P4商用电脑，进一步扩大市场份额，巩固已有阵地。 （3）先发制人式防御。联想集团充分选择暑期销售旺季作为市场营销的重点阶段，在2001年联想暑期先于TCL电脑公司推出P4液晶电脑，力推环保与P4两个概念并获得市场认可。 （4）反击式防御。针对TCL在家用机市场的重点进攻，联想集团不断推出新品P4家用PC，并频频利用价格优势冲击TCL在奔腾4家用市场上的领先优势。随后又推出配备液晶显示器的新品P3电脑，以液晶电脑作为产品卖点冲击市场获得成功，并消化P3内存。 （5）获得超值溢价。联想集团经过多年积累，在客户品牌知名度和市场份额等方面相比TCL都有巨大优势，并通过持续的市场活动和强有力的促销进一步增强了品牌影响力。所以联想同档次的PC价格都要略高于TCL而能获得客户认可，从而获得了超额价值。 （6）充分发挥渠道和网点优势。联想家用PC的渠道体系在全国已有近2200个骨干零售店面，并将巨大的终端优势转化为市场份额优势。 （7）有力度的市场推广和促销活动。联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑假促销活动和优惠政策，取得明显成效。如：以“科技公益”为主题的联想1+1微软科技公益百城行活动。 （8）利用规模优势。联想集团具有雄厚的市场份额和规模优势。通过提升制造效率，利用大规模采购带来成本优势，此点无论是在先前的软硬件采购，还是后来大规模的液晶显示器采购上，皆有所体现。 INTER方面 目标：在中国培养联想的竞争对手，以防联想一枝独秀，壮大后取得定价权，从而使自身陷入被动的境地。 障碍：INTER的“变心”使联想重新思考自己的合作伙伴，它不再盲目忠诚于INTER,并且开始考虑第二合作伙伴，比如AMD、威盛等公司。这就容易使联想和INTER以后的合作产生隔阂。 解决办法： （1）INTER当初选择第二合作伙伴时，就考虑到了联想的心理和反应，所以选择了TCL作为合作伙伴。尽管TCL在2000年销售业绩良好，