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第一章领导的特质 领导的特质是绝对可以培养的，因为特质是一种宽泛的概念，你可能缺少一部分，但必定拥有另外的部分。 第一章 领导的特质 和氢化合的氧与和炭化合的氧在性质上不同，一样的道理，不同的特质组合成本质不同的结果。 ◎领导者应该在他们的工作团队中，充分表现出必要的领导特质。 ◎不同的领导者的个性和特点差别很大，但是作为领导者都倾向于表现出极大的热情、精力充沛冷静对待危机平易近人严厉而公平……… 第一章领导的特质(续1) ◎知识－－技术和专业的知识－－是形成权威的一个重要因素，但非权威的全部内容。一般来讲，权威来自于一个人所掌握的知识，所了解的东西。领导者的知识不仅包括怎样调整领导，风格 以适应团队工作状况的能力，而且作为一个潜在的优秀团队，领导者还必须具备及时调整风格，以适应不同阶段的能力。 ◎还有一种研究领导的途径，它是基于对工作团队中存在的各种需求进行分析。 完成共同任务的需求。 在团队中团结合作的需求。 第一章领导的特质 (续2) 充分了解个体成员的需求。 ◎个人需求有利于让我们理解人们在很大程度上，是怎样激励他们自己的。领导的艺术就是要尽量满足这个自然的过程，而不是一概的去否定它。 ◎自我实现并非个人需求层次阶梯的终点。人的体内存在一种精神，是它给我们一种超越自我的能力，在这一点上，最具艺术的领导者就是能够接触到这种人体潜在的精神，去开拓它，发展它，并让它释放出来。 领导是一种行为，并非一种纯粹的职位。 第二章相互作用圆环 个人需求并非只有一个圆环，团队或组织里面每个个体都存在一个圆环，这就像一袋子子弹，或者说一叠扑克牌，他们互相碰撞，互相覆盖。 约瀚?阿代尔 任务、团队和个人三个圆环是相互作用的。在一个圆环中发生的任何重情况，必然会给其他两个圆环带来好的或坏的影响。一位领导者应该能够使用这个模型来判断自己应该做些什么。 为了完成任务并加强团队的凝聚力，领导者必须发挥好诸如设定目标、计划、指导、控制和评估这些职能。 团队或组织的所有成员应该对任务、团队、个人三圆环之间的相互影响有一种责任感。但并非所有人都能负起这个责任。一般来讲，这里的领导者的担子，也就是领导者之所以得到高薪的缘由所在。 并非所以的职能总是在同一时刻需要同时发挥。你应该形成一种意识、理解和能力，以便在正确的时间用正确的方式来发挥正确的作用，你总要记住这样一个事实：同样的行为在一个领域形成的结果和在另一个领域是不同的，甚至会是相反。 第二章相互作用圆环（续1 ） 决策制定可以并应该在不同程度上，由领导者和下属或者其他团队成员组成的整体共同参与，因为参与至少能够导致成员的忠诚。 在确定做出决策时，你具体应该在多大程度上，鼓励成员参与才合适时，你应该 同时考虑四个影响因素：可以取得的时间、团队的知识和经验状况、组织文化和你自己的偏好。 我们不能说某一种风格正确，某一种风格就错误。风格部分依赖于情景、团队其他个体成员状况和你的个性。很多风格可能同样有效，但风格完全取决于你自身。当谈到决策时，应该采取果断和柔性相结合的方法。 当一个团队正在遭受挫折，士气受挫时，如果必要的话，作为领导者应该随时准备通过讨论、指导各种方式凝聚团队。这当然有利于维护团队的动力和凝聚力，重建他们的信心。 不要告诉我你的工作如何困难重重，而需要告诉我的是你的工作落实了多少。 第三章 领导者还是管理者 领导者是复合了个性和洞察力的一种精神。管理是思维，管理是一门科学，管理者是必需的，领导者是必要 的。 菲尔德马歇尔斯利姆勋爵（管理大师） 管理意味者肩负起领导者身上卸下的重担。 第三章 领导者还是管理者（续1） 领导和管理并不相同。在工业和商业贸易领域中，领导和管理应该合二为一。在政府中，我们通常认为应该进行行政领导和公共服务管理，但后者也需要高质量的领导。 领导包括指明方向、组建团队和榜样的力量进行激烈以及话语的鼓励。 你可能被任命为管理者，但是只有当你的性格和特质，你在领导方面的知识和才能被广为接的时候，你才可能变成一个真正的领导者。这是管理者和领导者最基本的区别。 领导和变革是紧密结合在一起的。以组织运营的形式表现出来的管理行为，更适合于没有太多变革发生的领域。但是，当变革已经成为必然的趋势而浮出水面的时候，管理者就必须学会如何 “领导” 了。 第三章 领导者还是管理者（续2） 如果进行管理能够正确而高效的使用各种资源，我们就称它为优良的经营管理。好的领导者关注经营管理，不那么好的管理者却不会这样做。 忽视和抵制变革的管理不会对任何人起任何激励作用的。 另外，我首先要加以强调的是，我们的联合体如同一个政党。在攀登珠穆朗玛峰（也许比人类最大的冒险活动还要危险）的过程，影响最后结果的、最大的、也是唯一的