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第8章 团队建设 教学提示： 前一章详细介绍了沟通的概念、过程、方向、网络以及群体沟通有效性的各种障碍及对策。这些理论对提高群体效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在日益全球化的经济中，以团队为基础的工作方式在群体乃至组织中广泛出现。本章将介绍工作团队的概念、类型、特点以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境的相关理论。 教学目的： 通过本章的学习，要求掌握以下知识点： 工作团队的含义，团队有哪些类型和特点 工作团队与传统的工作群体的区别 工作团队是如何形成和发展的，它有哪些形成途径 如何管理和建设团队 建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境 CRI的团队体系 顾客研究公司(Custom Research．Inc，简称CRI)总部设在明尼苏达，仅有100余名雇员，是一家提供市场研究、客户满意度以及全球数据分析服务的公司。最近，公司荣获了麦尔考姆·勃得奇(Malolm Baldrige)国家质量奖。CRI公司是获取该奖项的规模最小的第一个专业服务公司。 CRI的创始人朱迪·考森(Judy Corson)和捷夫·珀(Jeff Pope)将公司的成功归于团队体系的采纳。这一体系的基础是交叉机能团队的运用，它将在各个领域中拥有不同专业和技术的员工聚到一起来解决相互的问题以及完成特定的目标。 CRI有9个交叉机能团队，每个团队有5~9名成员。每个团队所解决的问题既对研究有帮助同时又符合特别客户所需。团队自负盈亏，自定目标并对客户负责，看起来像是在经营的一家小公司。这些团队对客户的需要及偏好有深层的了解，并定期收集客户反馈信息并保留客户手册。当有客户来访时，所有团队成员都与之见面。 团队与客户通过网络紧密相连，其中包含通过电子手段散发研究报告。一些客户向CRI公司的电于邮箱寄送研究建议。公司同样在网络上应答，在CRI公司与客户进行讨论后建议可能才会被接受。然而，网络联系并不能替代人与人之间的直接接触。客户在紧急情况下总能及时地联络到团队的某个成员。 实际上，CRI公司的团队是客户的延伸。团队成员以他们对客户和成员相互间的高度责任感而自豪。他们表示出一种对团队、客户和CRI公司的主人翁姿态。 分析 上面的案例表明了管理发展的一种趋势。在过去的十多年里，公司结构和管理系统中正在经历历史性的变革，这些变革正在形成一种新的2l世纪的组织形态。这种具有网络性、扁平性、灵活性、多样性和全球性特征的新组织与传统的旧组织不同，这样的组织更多地以团队为基础，与供应商和顾客有更密切的联系，组织结构更扁平、对变革的反应更加灵敏、更加重视质量和服务，在其劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。越来越多的组织发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人预料的都要深远得多的成果。 8.1 团队概述 8.1.1 团队的概念 案例:NBA中的领导与团队 团队是任务群体的一种特殊类型，是由负责实现目标的两个或更多的个体组成的，不同的团队成员担任不同的角色，并且都对最终成果做出了贡献。 8.1.2 工作群体与工作团队 1、工作群体和工作团队的区分 2. 团队的基本特征 有为全体团队成员所认可的共同目标，每一个人都愿意为实现这个目标而努力奋斗。 (2) 团队成员在知识、技能、经验等方面具有互补性，在工作中能积极协同，充分沟通。 (3) 团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有高度的一致性，对团队成员行为形成很大影响的强文化。 (4) 团队成员共同努力的结果大于个体成员绩效的总和。 工作团队与工作群体的区别 8.1.3团队的类型 1、问题解决型团队 案例：问题解决型团队——“质量圈” 2、自我管理型团队 案例：丰田的自我管理团队 3. 多功能型团队 4. 虚拟型团队 案例：全球虚拟团队 自主管理团队中员工的行为特征 员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度； 以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗； 对每个人的绩效做出评估，随时纠正错误的做法； 为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素； 主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。 3、多功能型团队 由来自不同部门、不同工作领域、具有不同技能和经验的员工组成的团队，他们走到一起的目的就是完成某项任务，这就是多功能型团队。 例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队．攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。 4、虚拟型团队 案例：全球虚拟团队 虚拟团队与传统的工作团队区别。 ⑴工作组织形式。 ⑵工作环境。 ⑶沟通方面。 ⑷社会交往方面。 ⑸时空约束方面。 8.2 团