卡夫并购达能饼干_精品.pptVIP

LOGO 卡夫并购达能饼干业务案例分析 内容目录 1、卡夫达能介绍 2、卡夫并购达能饼干业务的分析 3、聚焦卡夫并购达能中存在的劳资纠纷问题 4、解析跨国公司并购中产生劳资纠纷的原因 5、减少跨国并购时发生劳资纠纷的途径 内容目录 * 一、卡夫、达能简介 卡夫 全球第二大的跨国食品公司 在全球145个国家开展业务，在全球聘用约六万多名员工 三大核心产品：咖啡、糖果、乳制品及饮料 达能 当今欧洲第三大跨国食品集团，并列全球同类行业前六名 集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家 三大主要生产领域(鲜乳制品，饮料，饼干和谷物快餐食品 * 二、卡夫并购达能饼干业务的分析 并 购 过 程 回 放 这 起 并 购 产 生 的 原 因 * 并购过程回放 07年11月：卡夫72亿美元收购达能饼干业务 08年1月: 卡夫决定搬迁中国总部并引发劳资纠纷 08年11月：卡夫收购达能饼干业务收官 “来龙去脉” 详情 详情 详情 * 2007年11月30日 卡夫食品公司正式宣布完成对达能集团全球饼干业务的收购，此次交易金额为72亿美元，涉及达能包括中国在内的20余个国家、32个工厂，以及达能居市场领导地位的饼干品牌，其中包括LU、闲趣和达能王子 卡夫高层介绍，达能饼干业务的加盟将使卡夫国际业务成为公司全球营业收入增长的重要贡献者 * 2008年1月 卡夫自1984年就进入中国市场，其总部在北京设立多年；而达能的总部一直设在上海。在收购达能饼干后，公司出现了北京、上海两个总部，公司根据地理位置、客户远近、工厂、税收等因素进行了综合评估，最后选择了上海作为总部。 在宣布总部搬迁不到1个月的时间内，卡夫工会迅速成立，由卡夫渠道销售经理陈宝庆任主席，随后工会与卡夫公司进行多次谈 判。两个月后，双方初步达成一致。在新的协议中，卡夫将向现在北京总部约一半的员工发出去上海新总部的邀约，并为他们提供安家费等补助费用，而离职员工将得到高于中国现行法律的经济补偿。 * 2008年11月 08年11月，卡夫对达能饼干业务的并购整合已基本完成。虽然卡夫对达能饼干业务的并购已经告一段落，但品牌整合还在不断持续当中，目前市场上的产品都是带有卡夫和达能两个标识，09年之内将全部过渡到卡夫标识。 目前卡夫总部已经从北京搬到上海，卡夫北京办仍留有部分员工继续工作 。 * 为何并购？ 达能：此交易有利于达能将甩掉下滑的业务，将资源集中到鲜奶制品、饮料及矿泉水这两项业务的研发、市场营销、生产和投资中。 链接： 2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16% 对达能而言，饼干类业务销售额从2004年的25.6亿欧元下滑至2006年的21.9亿欧元 从这些数据可以看出，在三块产业中，饼干是达能的边缘产业，而抛弃饼干转向更具有优势的产业是达能做出的选择 * 渠道、网络 1+12 产能 利用关系 扩大产能，成为世界上最大的饼干生产厂商 整合达能原先的销售渠道和营销网络 吃掉竞争者 抗争康师傅 利用达能之前曾经和光明、蒙牛良好的合作关系，进一步向中国的奶制品市场进入 卡夫 为何并购？ * 三、聚焦：劳资纠纷问题 直接导火索 根本原因 此次纠纷中卡夫的失误 卡夫中国公司总部从北京迁往上海 此次纠纷中卡夫有不可推卸的责任 这是一场以达能为中心的整合 * 自1984年卡夫进入内地市场开始，卡夫中国的总部一直设在北京，目前总部有员工300多名，如果迁往上海，这些员工是去是留成为一个问题。据说，卡夫、达能整合后，新总部的编制不超过250人，而上海达能饼干总部已有120人，卡夫总部员工感到了失业的威胁 卡夫就选择上海作为新总部所在地的给出了四个理由：上海的重要客户更多；卡夫和达能在华的七家工厂中，有3家在华东，在上海可以便于对工厂进行管理；上海有更多快消品行业的人才；上海市政府为卡夫提供了更加优惠的税收政策 直接导火索 * 卡夫此番搬迁的目的地上海，正是达能大本营 此番负责卡夫、达能整合的、卡夫新任中国地区执行董事戴乐娜，正是达能原饼干业务中国董事总经理 卡夫方面曾做出承诺三年内不关闭达能饼干中国工厂。此外，达能饼干中国公司约2300名员工人将全部纳入整合后的公司，原有的合同继续有效 “这种以收购对象为中心，整合收购者的现象，并不鲜见。联想收购IBM之后，就以IBM的国际化团队为核心，将总部迁至纽约 .” 这是一场以达能为中心的整合 * 此次纠纷中卡夫的失误 未能很好的安抚员工的不安情绪 此次搬迁的操作过程某种程度上不符合新《劳动合同法》的规定 没能和员工很好的沟通，使计划透明化 失误 * 时间问题 新《劳动合同法》第四十一条规定　有下列情形