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站在巨人的肩膀上 ERP管理系统 全球500强企业已有250家均已采用了全 面的ERP管理系统 企业管理达到最高境界的标志 ERP管理系统与现代化立体仓库结合，确保了物流交货的准确与及时性。提高了客户的库存效率。 独特的“易”电气主张 独特的“易”电气主张 D电气 易主张 Delixi Electric easy Electric 简约而专注的产品 实惠的价格 亲和的服务 方便的购买过程 独特的品牌体验 标准化的流程…… 走向世界的微笑——德力西战略轨迹分析 德力西发展轨迹 Year 1993 1994 2000 1998 1999 2009 1984 乐清县求精开关厂 诞生 2003 2007 总战略：坚持科学发展，实行战略管理，提升打造先进制造业、高科技产业、能源矿业三大核心产业，巩固原有产业，努力建设一个具有强大国际竞争力的卓越企业。 整体战略 浙江德力西电器实业公司 公司模式 浙江德力西电器实业公司 集团模式 上海德力西 高压电器 杭州德力西 电度表 收购多家国有企业 调剂新疆 北京德美奥翔 综合物流 控股新疆旅客运输公司等国有公司 交通运输 鑫德国际能源投资有限公司 能源矿业 与世界强企施耐德电气组建中法合资德力西电气有限公司 中西合璧 中国德力西控股集团有限公司 大型集团 1984 环保工程 再生能源 PE投资 分战略： 产业战略 研发战略 质量战略 品牌战略 经营战略 竞合战略 绿色创新 安索夫矩阵分析 德力西经过二十多年的拼搏，从一个家庭作坊发展成为国家大型工业企业。但随着企业自身做大做强，一些问题随之而来，如，市场容量瓶颈制约，竞争充分达到平衡等等。面对这些问题集团改变发展战略，变市场渗透战略为市场开发战略和产品发展战略，集团以生产高中低压电器、输变配电气和工业自动化控制电气为主，同时涉足综合物流、交通运输、金融服务、环保工程、再生资源等产业，德力西不断提高现有产品质量，降低现有产品价格，进一步扩张国内市场，并且积极融入国际市场，加强国际交流，参与国际竞争，加强完善销售渠道实现市场开发战略；面向客户，加大研发投入，努力提高现有产品附加值，以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，并采取一体化战略延伸现有产品，降低产品成本，提高该厂商在消费者荷包中的占有率，才能实现产品发展战略。当集团在金融危机和经济调整背景下，面临如何从优秀迈向卓越这一艰难课题时，集团改变现有策略，开始了多元化战略发展的新篇章。 市场渗透战略 市场开发战略 产品发展战略 多元化战略 基于五力模型的总体战略轨迹分析 供应商力量 原材料价格的持续上涨严重制约行业 发展（德力西投资能源矿业不无原因） 潜在进入者 资本需要少、转型成本低、无规模经济、现有厂商反应不激烈、无政府管制：行业的进壁垒很小 替代品 低压电器是电力和机械工业的基础产品，在现有的电力构架不变的情况下，暂时没有其他行业的替代品 购买力 低压电器用户民用所占比例不大，多分布在工业市场，采购批量大，而且总体市场供过于求,有较强的议价能力。 业内竞争者 国有、民营、外资企“三足鼎立”的局面已持续多年 拓展产业链 1.低、高压电气和成套设备生产 2.电度表 3.交通运输、再生资源、能源矿业、环保工程、PE投资 50% 低压电器行业 成本领先 质量、产品 差异化 多元专业化 基于五力模型的能源矿业分析 供应商力量 全球核心矿产资源都处于发达国家及跨国公司的控制之下。但国企投资境外资源， 国外政府往往有所顾忌，民间色彩反而使民企企业在“走出去”的过程中更容易 被东道国接受。 潜在进入者 替代品 新能源还在起步阶段，其对能源矿业的替代性很弱，尚缺乏与传统能源矿产的竞争力。 购买力 能源矿业资源是国民经济和社会发展的重要物质基础，国际金融危机之后，随着新兴市场国家的迅速发展，世界变得更加依赖矿产，对矿产资源的需求还将加剧，议价能力不强。 业内竞争者 我国非国有矿业企业实力确实很弱，别说走出去，就是在国内矿业市场竞争中也处于绝对的劣势地位。 结论： 1.能源矿业需求旺盛，发展潜力巨大，可替代性弱，因为政策原因，民企进入该行业机会正在增多，而且民企涉足该行业有比较成本和民间色彩优势，但行业潜在进入者较多，故德力西及时抓住机遇，将其作为三大核心产业之一。 2.然而尤其在国际市场上，单个企业运作仍具有很大的风险性，德力西可考虑抱团发展，多个民企或国企合作可以弥补资金和技术劣势，而后根据外部环境、自身优势等条件考虑具体战略（成本领先or差异化or集中化） 根据全国工商联的一项调查显示，目前民营企业500强中已有部分涉足境内外探矿采矿，国家鼓励民间资本参与土地整治和矿产资源勘探开发，坚持矿业权市场全面向民间资本开放，一些与资