从A到A-陈俊卿.PPT

從A到A+－心得報告 組員　賴明乾 李宗軒 楊忠穎 徐慧穎 游春榮 劉美芳 蔡惠君 飛輪 飛輪 第五級領導 他們通常沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅持齊集於一身（頁44，行13） 第五級領導人將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上。他們雄心勃勃，並不是沒有自我意識或不關心自我利益，但是他們把旺盛的企圖心投注於公司前途上，而非滿足私心上。（頁57，行12） 第五級領導 在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於（自己除外）其他因素（如果他們找不到可以歸功的同事或事件，他們就說全都是運氣好的緣故）。 同時當遇到橫逆時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好（頁77，行14） 第五級領導 內斂不只思想，還有行為，沉靜不代表弱者或不受歡迎 堅持理念，而非理想 自身的修為，為影響力的源頭 先找對人，再決定要做什麼 我其實並不曉得巴士該往哪裡開，但我知道：如果我們找對了人上車，安排他們坐在正確的位子上，把不適合的人都請下車，那麼我們一定可以想清楚，怎樣才可以把車子開到很棒的地方（頁88，行6） 如果你找對了人上車，根本就不太需要操心激勵員工和管理員工的問題。他們根本不需要嚴格的管理或強烈的誘因，就會激勵自己有最好的表現，創造出卓越的事業（頁88，行6） =找對了人，應該就可以跟老子一樣無為而治了吧 先找對人，再決定要做什麼 如果你找對了人，他們會竭盡所能，建立一家卓越的公司，背後的驅動力不在於他們能從中「得到」什麼好處，而是他們不可能降低自己的標準（頁98，行16） 在決定誰才是「適合的人才」時，「從優秀到卓越」的公司重視個性甚於教育背景、專業知識、技能，或工作經驗。這並不表示，專業知識和技能不重要，但是，他們認為專業知識和技能都是可以傳授的，然而個性、工作倫理、基本智商、能否堅守承諾，和價值觀等卻早已深植人心，很難改變。（頁100，行15） 先找對人，再決定要做什麼 卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，能不能延攬到合適的人才，並且留住人才，重要性凌駕於這一切之上（頁105，行12） 當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優秀的人才不需要上司管理，他們需要燈引、教導與領導，但不是嚴密的管理。（頁107，行9） 先找對人，再決定要做什麼 花很多時間精挑細選出一流人才。找對了人之後，會盡一切努力留住人才，讓他長期為公司效命。 如果選錯了人，就坦然面對錯誤，這樣才不會耽擱大家的時間，我們能繼續忙其他的計畫，而他們也能繼續追求人生目標（頁109，行3） 先找對人，再決定要做什麼 如果在某家公司中，員工原本大可另謀高就，卻連續幾個月或幾年都因為狀況不明而飽受折磨，浪擲了生命中的寶貴時光，最後還是沒辦法留下來，這樣的公司才是冷酷無情（頁103，行16） 先找對人，再決定要做什麼 第五級經營團隊的成員不會盲目服從權威，他們本身也具備很強的領導力，而且企圖心旺盛，才華洋溢，能將自己的舞台經營得有聲有色，成為世界頂尖，但同時又能竭盡所能所長，塑造卓越的公司（頁113，行1） =領導與被領導 先找對人，再決定要做什麼 堅持「先選對人」，可能是塑造卓越企業並兼有美滿人生的關鍵。因為無論我們有多大的成就，如果沒有花很多時間和我們所敬愛的人相處，就不可能擁有美滿的生人。但是，如果我們花了很多時間和敬愛的人在一起－－我們很樂於和他們共事，而且他們對絕不令我們失望－－那麼，不管巴士駛向何方，我們的人生幾乎必定十分美滿（頁116，行1） =於我的個人人生，是否也有個「敬愛的人」 我們訪問過的「從優秀到卓越」公司的主管顯然都熱愛自己的工作，而主要原因是，他們很喜歡周遭的同事 =什麼樣的環境，留住什麼樣的人才 先找對人，再決定要做什麼 如何使我們成為別人想延攬的人才？ 一群與志向相同的人，潛能無限 人是決定事情發展的主要因素 面對殘酷的現實 當你努力而誠實地面對真實情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明了。當然不見得永遠都如此，但是經常會發生這種狀況。即使並非所有的決定都那麼顯而易見，可以確定的是：假如不先面對殘酷的真實情況，絕對沒有辦法產一好的決策。（頁128，行1） 不管我們剛達成多大的成就，永遠都還不夠好。（頁130，行15） 沒有最好，只有更好 面對殘酷的現實 企業領導人一旦讓自己成為員工擔心的主要現實，而不是讓真正的現實成為員工擔心的現實，那麼公司就注定會變得平庸，甚至連平庸都不如。缺乏魅力的領導人，往往比魅力十足的領導人，更能創造出亮眼的長期績效（頁131，行15） =拋開「個人舞台」思想 面對殘酷的現實 本書最重要的觀點之一是，如果你成功地實踐了本書的發現，你根本不需要花費時間心力來「激勵」員工。因為如果你打從一開始就找對人上車，那麼他們自然會