房屋地产开发成本管理.docVIP

房地产开发成本管理???如何建立目标成本管理体系?1.?根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：?1)?集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；?2)?集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。?2.?制定准确的项目目标成本?目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：?1)?建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；?2)?充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；?3)?规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。??如何建立项目责任成本体系?1.?“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。?2.?“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。?1)?责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；?2)?责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；?3)?考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；?4)?评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。??如何实现动态成本控制?1.?以合同管理为中心?2.?抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”?1)?“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；?2)?“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；?3)?“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。?3.?建立成本分析预警机制?1)?建立成本分析预警制度?2)?建立成本台帐。? ?充分借助信息化手段??项目开发各阶段的成本控制?1、项目论证阶段成本控制要点?项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。?1)?建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；?2)?建立严格完善的项目立项审批权限和流程；?3)?制定适当的土地获取投标报价策略；?4)?严格控制交地及付款风险。?2、规划设计阶段成本控制要点?5)?设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；?6)?通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；?7)?通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；?8)?通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；?9)?通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。?3、工程施工阶段成本控制要点?1)?工程供应商选择管理、材料设备供应商管理?a)?根据目标成本细化成本测算，将具体