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通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（一） 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（二） 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（三） 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（四） 通过访谈，我们了解华东院当前面临一系列问题（五） 上述问题可以建立在以战略为核心的致胜三角形的结构之上 致胜三角形涵盖以下内容： 远卓与华东院均认为，组织、人力资源与运营系统对于目前正准备进入市场经济环境的华东院而言是相对重要的环节 同时，远卓认为华东院的公司战略也是目前最重要的问题之一 所有上述问题都将会成为华东院未来发展道路上的障碍，但核心问题是哪些，问题解决的先后次序该如何将会是本次项目目标确定的关键 本项目应在明确战略的前提下，来指导内部管理系统改善方案的制定 根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目以如下项目任务为目的 项目任务、目标与工作方式（二） 项目任务、目标与工作方式（三） 在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导 在咨询方法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整） 咨询方法举例－战略的三层面分析法 咨询方法举例--人力资源体系 依据前面解决问题的流程，本项目分为3个阶段、7个步骤来进行,在各个阶段中，我们重点完成以下主要工作。 行业分析与竞争分析是审视战略的基础（一） 行业分析与竞争分析是审视战略的基础（二） 内部诊断在本项目中起着非常关键的作用 内部诊断在本项目中起着非常关键的作用 在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划 在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划 在战略明晰的前提下，重新审视核心流程 结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式 规划新的薪资结构 结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系 最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与内部诊断部分将在中期报告提交 项目认定 远卓建议组成由双方共同组成的项目团队 项目配合 项目有效工作日：12周共计60天 2 内部诊断 1 行业分析 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 7 考评、激励体系设计 6 薪资体系设计 3 战略规划 7.1 考评、激励体系的确定 资料分析 研讨会 调研 KPI分析 岗位职责评估 建立科学的考评体系，解决对干好干坏缺乏有效评价的问题 通过激励体系的改善，解决人才流失的问题 通过激励体系的改善，提高员工工作的积极性 通过合适激励体系的设立，解决短期利益和长期利益存在矛盾的问题 考评体系方案 激励体系方案 7.1.1 确定新的考评、激励体系 5 核心流程优化 4 组织结构设计 重要里程碑-中期报告 远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。 中期报告是咨询项目的重要阶段 目的：提交远卓对华东院的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。 行业分析 对公司战略与内部管理的诊断 对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 各种战略或策略选择的优先排序的建议 管理改善框架建议（组织、流程、薪酬与考评激励） 主要成果： 在中期报告若干天后，华东院应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。 进程 报告 讨论 项目进程 公司系统诊断 内部诊断 公司战略（业务模式、业务组合、业务策略） 行业分析 战略 组织结构设计原则 组织 组织结构图 可能的过渡模式与演变方案 功能描述与岗位划分 职位说明书 权限体系与授权的方式 关键业务流程与程序文件 流程体系结构与层级 运营系统 变革的步骤、注意事项 变革计划 考评体系转变的原则与实施步骤提示 考评激励方案 考评指标 薪资调整指导 薪资方案（职等、职级、浮动比例） 薪资结构与设计原则 人力资源系统 中期报告提交 最终报告提交 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程中可根据实际情况而做调整） 关键流程的审视、组织功能设置 内部访谈 中期报告 项目结束 考评、激励体系的改善 薪资体系的改善 内部管理改善(5人) 企业战略制定(4人) 行业研究(加后台2人) 行业研讨 项目开始 有效工作日 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 战略建议及研讨 组织结构方案的确定 中期报告撰写 中期报告研讨 所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交 方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可 项目后期跟踪指导 ·