动态股权激励模型和杠杆效应的几个自编管理案例.pptVIP

/ 第一讲 总论 郑玉刚 主讲教师介绍 人力资源管理学副教授,硕士.主持省级课题4项,主持获省级奖项2项,发表论文40多篇,其中CSSCI核心6篇,北大核心15篇,省级刊物20篇,被人大复印2篇.文章入选国际人力资源开发协会第六届亚洲年会 本讲主题（8-10课时） 一、引子 二、西方管理思想介绍 三、管理原理 四、伦理、文化、信息与决策 一、引子 1、为什么要学习管理理论？ ①掌握基本管理技能与方法，适应未来职业要求 ②能加深自己对世界的认识 ③奠定一个成功领导者的基础 2、怎样学习管理？ 不要刻意去记 注意理解 学以致用，经常运用所学理论去分析观察事物 3、管理有哪些内容？组织分解成部门 部门分解成岗位——职能分解 岗位考核工具——平衡计分卡 卡普兰 4、组织管理不善的后果 见上图，以部门为例 再见课本P7相关论述 下面的小案例 现实生活 讲述现实生活中的一则示例或轶事 1、学生的考试分数 2、教师的绩效考评 A、360度评估（主观评分影响——杠杆效应） B、科研分 C、年终评定 3、某省交通厅三任处长连续下马的启示； 国家药监局、证监会、统计局等几位高官的落马，说明监督者不谋事，掌权者擅权 绩效管理误区： 360度绩效考核是一种最为客观、全面的考核方式.360度考核也称为多维度、全面考核，主要侧重于考核主体构成的多样化，即考核主体由考核者本人、考核者的上级、下级、同级和外部人员(顾客或专家)等多维度构成。传统考核理念中对360度考核的推崇来自于因为多主体、多视角带来的更为客观、全面的考核结果，但现实操作中，360度考核多以失败告终，或流于形式、考核成为互赠人情的方式；或人际关系紧张，人际氛围冷漠。 究其原因，考核主体的利益关系、权利等级关系制约了考核主体的公正性与客观性。例如：当部门奖金总额恒定，而部门内同事作为影响部门奖金分配的考核主体之一时，即管理中的零和博弈：部门内利益之和为零时，因为利益冲突的明显存在，就难以保证每个人考核的客观性。 再如，下级考核也因迫于上级的权力和上下级信息不对称带来的思维局限性，而难以真实反映管理者的绩效状况。现实的经验和科学管理的分析带给我们的启示：不同的考核主体应分别适于不同的考核目的：管理为目的的考核，应以考核者本人与直接上级作为考核的主体；下级、同事、外部专家作为考核主体更适用于发展为目的考核。 案例讲解——百年老院 激励对策： 1、从原先医生分配与经济效益挂钩改为按个人职称和岗位重要性及专业复杂程序确定岗位固定津贴。 有利于激励关键性医疗人才及一般医生努力提高技术水平，改进对消费者的服务，降低医疗负担。 2、在固定拉开报酬差距之余，实行年终奖金的动态激励性分配。 即“动态股权激励模型”。 先看一个虚构的分配故事： 张剑与罗林是要好的朋友，他们各出资一半购进某名牌复读机一批在校园里推销，一开始时两人一起走访寝室，后来觉得速度太慢，张剑建议二人从第二天开始分组行动。 第二天上午战果： 张剑销售复读机11台，盈利330元； 罗林销售3台，盈利90元。 分配情况：二人平分利润，各得210元。 第二天下午： 张剑对上午的分配感到不满意，但因为是一开始大家一齐推销，并且出资都相同，所以不好说什么。于是，他下午销售了10台，实际获得利润400元，但他决定只告诉他赚得了300元。 罗林业绩不佳，一下午只卖出了1台，获利30元。 分配结果：各得销售利润的50% 当天晚上： 两人一起在学校餐馆里吃饭，张剑多喝了点酒，想想白天的事，总感到照这样销售情况再按原标准分配下去，自己太吃亏了。 于是，两位朋友为这事发生了激烈争吵。。。 解决方案一：股份回购，绩优者占大股，减少大锅饭对优秀员工积极性的影响 解决方案二：运用“动态股权激励模型”分配公式 模型分配的计算公式： 请认真听老师讲解推导，此内容为必须掌握： 模型所蕴含的管理学思想 新分配率=原分配比例+从贡献当中分配的比例 =原分配比例+（业绩比例–原分配比例）×员工从贡献当中可分配比例 张剑新分配比例= 50%+（10/11-50%）×50%=31/44=70%， 罗林=50%+（1/11-50%） ×50%=13/44=30% 员工从贡献当中可分配比例（简称贡献分配率，用r表示） r 由股东间相互协商确定 如本案中的r 就由张剑罗林协商谈判而定 当r =1时，属100%按工作量比例分配； 当r =0时，属完全按资本比例的分配（按资分配） 如何理解“按资分配”？ 按资分配因不与员工（股东）个人实际工作业绩挂钩，实际上是一种与各人身份地位相联系的分配方式，是一种按级分配，而非按绩，其不合理性显而易见。 动态股权激励模型分配计算公式 Rn′ =（Pn /∑Pn –Rn）× r +