采购供应部 一季度工作总结大会教案.pptVIP

5.批产阶段 生产车间介入－启动经理的加入和支持 试生产的准备：人、机、料、法、环等方面准备 获取客户计划并有效衔接 爬坡生产 批量生产 前期产品质量策划（APQP) 在批产阶段, 我们为批量生产进行最后准备,标志启动成功。 * 二.APQP系统要求 多阶段项目开发体系 每个项目都将任命项目和启动经理 将由各功能部门人员组成一个跨部门的团队 团队每个成员对项目分工负责 跨部门团队将定期召开会议回顾项目进展情况 召开月管理层会议以协助该团队克服困难，协调资源 最高管理层参与各阶段项目审核 用绿，黄，红色对各项目指标进行等级划分，以点明重点。 前期产品质量策划（APQP) * 一.项目进度策划 编写项目的时间进度表并得到客户认可（定点前需提供初始的时间进度表，项目定点启动后需提交正式的时间进度表，而且随着项目的开展应及时更新该进度表） 明确完成时间及责任人 制定防错、应急计划 进行风险管理(将另设此培训课程） 管理客户更改－工程变更、成本变更、进度变更 项目进度管理 项目进度表实例附后 * 附表－－－项目进度表实例 * 附表－－－项目进度表实例 * 附表－－－项目进度表实例 * 附表－－－项目进度表实例 * 附表－－－项目进度表实例 * 附表－－－项目进度表实例 * 二.项目进度管理的基本方法 项目小组例会（问题清单、风险评估表） 公司管理层月度项目审核会（月度项目审核报告） 项目阶段关控审核会（gate1～6关控审核清单） APQP月度审核（APQP状态清单） 项目进度管理 所有审核活动贯穿在整个项目过程中。 * 1.项目小组例会 项目小组会议目的 项目小组会议议程 项目进度管理 * 项目小组会议目的 理解客户需求和明确目标 将小组融入整个进度中 开发小组精神 将实施目的反馈给小组成员 用相关程序培训小组成员 在职能部门中处理问题 增加交流沟通，确保项目信息的充分传递 项目进度管理 * 项目小组会议目的（续） 建立协同工作 汇报来自客户或项目中任何更改 明确各人角色和职责 适当的人在适当的场合讨论适当的事 帮助做出决定 项目进度管理 * 项目小组会议议程 时间进度表 输出文件提交（注意文件的审核） 开口问题清单 专题讨论 上次会议跟踪 项目进度管理 开口问题清单实例附后 * 附表－－－开口问题清单实例 * 2.公司管理层月度项目审核会 由项目经理领导 使用标准表式 讨论重点问题以改善管理 这是重要会议－应事先准备 不要发布不正确的信息 应在同一会议中包括设计和制造审核 项目进度管理 项目报告实例附后 * 附表－－－项目报告实例 * 3. 项目阶段关控审核会 由质量部经理或项目经理组织 项目小组所有人员参加 使用关控审核标准表式 审核时机：某一阶段结束正要进入下一阶段 审查上一阶段的输出文件是否齐全及满足要求 项目进度管理 项目阶段审核报告实例附后 * 附表－－－项目阶段关控审核报告实例 * 4.APQP月度审核 前期质量工程师牵头在设计开发阶段召开 项目初期确认项目范围和项目要求 项目初期确定项目小组成员相应的职责 会议结束后，开展定期的供应商APQP跟踪 对项目问题进行审核，制定措施并跟踪措施有效性 项目进度管理 APQP月度核报告实例附后 * 附表－－－APQP状态报告 * 附表－－－APQP状态报告 * 附表－－－APQP状态报告 * 一.项目成功的因素 有一套规范的流程指导项目管理活动 清楚地界定项目的范围和目标 获得高层管理者的积极支持 项目相关方的主动参与 训练有素的项目经理 团结战斗的项目团队 充足的资源 通畅的沟通 有效地控制和反馈 正确的技术 总结项目管理成功与失败的因素 * 二.项目管理失败的因素 没有真正理解客户的要求 项目开始时对目标的定义不当 没有提供足够的资源 缺乏管理层的支持 项目计划不够充分 没有建立起一支真正意义上的多功能小组 对团队成员的工作能力缺乏了解 没有预测问题和风险的能力 缺乏有效的信息传递过程 角色和职责不明确－－－誰该做什么？何时做？ 固执、掉以轻心、过于乐观、满足现状、无视客户等不良态度 总结项目管理成功与失败的因素 * 谢谢！ * 项目管理 * 目 录 项目及项目管理简介 项目管理的组织要求 前期产品质量策划（APQP） 项目进度管理 总结项目管理成功与失败的因素 * 项目及项目管理简介 一. 项目定义