企业管理概论第三版尤建新第七章节人力资源开发与管理幻灯片.pptVIP

二、人力资源规划的程序 1．企业的战略决策分析。 2．企业的经营环境分析。 3．企业现有人力资源的状况分析。 4．人力资源供求预测。 5．总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。 6．计划的实施和控制。 三、人力资源供求预测 （一）人力资源需求预测 （二）人力资源供给预测 （一）人力资源需求预测 1．人力资源需求预测的内容 （1）人力需求量预测。 （2）人力资源环境预测。 （3）人力合理结构预测。 （4）人力减员量预测和补充量预测。 2．人力资源需求预测的方法。 定额法、任务分析法、经验比例法等。 （二）人力资源供给预测 1．企业内部人力供给预测 图7-5 企业人员转移去向 （二）人力资源供给预测 马尔可夫模型 定义： 式中：ni(t)——时刻t从事i类工作的人数； nj(t-1)——时刻t-1从事j类工作的人数； Pji——从j类向i类转移的转移概率； k——职务分类数。 （二）人力资源供给预测 2．企业外部人力供给预测。 特尔菲法 时间序列预测法 因果预测法 四、人力资源规划的综合平衡 （一）人力的供求平衡 （二）总体规划与各项具体计划之间的平衡 §7-4 人力资源评价 一、岗位评价 二、人员素质评价 三、人员绩效考评 一、岗位评价 （一）岗位分析 （二）岗位规范的制定 （三）岗位任职资格的评价 （四）岗位相对值的评价 （一）岗位分析 1. 岗位分析的内容。 （1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。 （2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。 （3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。 （4）岗位承担的业务责任。 （5）岗位的工作条件。 （6）岗位对人的基本要求。 2．岗位分析的方法。 （1）问卷法。 （2）访谈法。 （3）观察法。 （二）岗位规范的制定 岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。 岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。 岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。 （三）岗位任职资格的评价 岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。 （四）岗位相对值的评价 1．岗位评价因素体系的建立和权重分配 （四）岗位相对值的评价 2．评价因素的定义及等级标准的建立。 等 级 等 级 说 明 评 分 0 无伤害的可能性。 0 1 伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。 20 2 经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间疗养。 160 3 经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。 320 4 经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。 500 （四）岗位相对值的评价 3．岗位相对值的评价计算。 以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。 二、人员素质评价 是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。 （一）知识技术测试 （二）心理测试 （一）知识技术测试 一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。 （二）心理测试 1．魏氏成人智慧表法。 2．旺德利克人事测验法。 3．知觉准确性测验。 4．明尼苏达空间关系测试法。 5．美国加州心理量表（CPI）。 6．情景测试法。 7．投射测试法。 三、人员绩效考评 （－）绩效考评的原则 （二）绩效考评的内容 （三）绩效考评的方式 （四）绩效考评的方法 （－）绩效考评的原则 1．应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 2．应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 3．应坚持差别原则。 4．考评结果一定要反馈给被考评者本 人。 （二）绩效考评的内容 1．工作实绩。 员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。 2．行为表现。 职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。 (三)绩效考评的方式 1．因素评分法。