谈企业的方案执行力.docVIP

谈企业的制度执行力 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到：“一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性”。这句话道出了执行力对于企业管理和企业发展的重要性。在企业内部出台一个制度或布置一项任务，我们会时常发现有的并不能得到很好的执行，或者执行落实起来有些折扣，这反映出了企业在执行力上还存在着一些问题。　　? 企业在不同的发展阶段，或者不同的企业对于执行力的要求是不同的。一般来说，企业的发展遵循从号令执行力到制度执行力，再到创新执行力的演进过程。也就是说，在企业发展的早期主要是依赖人，发展到一定的规模就需要依赖制度，要维持和提升企业的竞争优势，就需要一种新的机制。企业执行力的强弱关系到企业决策层的决策、经理层的工作指令能否得到有效贯彻落实，企业各级各部门能否创造性开展工作，企业核心竞争能力能否真正提高。　　? 我们的企业发展到了今天，在执行力上应该以制度执行力为主与创新执行力相融的一个演进过程当中。当前，制度执行力的欠缺是大多数企业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现在：制度较多，但执行情况较差，有“法”不依，执“法”不严的情况时有发生。制度执行力的高低取决于制度的合理性、可操作性和企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度。　　? 首先是制度本身的合理性。如果企业的一个制度本身制订不合理，那么职工必然会对这个制度产生怨言，执行这个制度的动力就不足。一旦制度执行过程中出现一点问题，职工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行力的不足。　　? 第二是制度的可操作性。企业在长期的发展过程中建立了具有比较完备的管理制度，但具体操作起来，我们还是能够发现这些制度的可操作性还是比较差。从制度的可操作性方面，比较好的做法是以比较简单的方法来表达这些制度，例如工作流程将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。所以，企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出来就万事大吉了。　　? 第三是企业对制度执行的考核力度。企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得职工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩或奖惩力度不够，不足以引起被考核者的重视，长期下去，职工也就丧失了遵守制度的积极性。　　? 一个有效的考核体系，应该包括考核部门、考核标准、考核程序、奖惩标准等，还要有对考核责任部门对考核不及时或考核不力的考核督办，失去任何一个环节都会影响制订制度的初衷，导致企业制度执行力的下降。　　? 第四，领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化企业才能万众一心，朝着发展目标前进。　　? 一个成功的企业，从经营者到经理层以及各部门经理都能够以身作则，身体力行地带头执行相关制度。若是把制度仅当作一种摆设，若是制度一旦制订出来就永固不变，不能与时俱进地作一些适应性修正，若是考核责任部门碍于面子不愿“得罪人”，若是我们的各级领导者不能严于律己，凡事过于随心所欲，企业的制度执行力就会大打折扣。 在当前急遽变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。组织执行力的命题自被引入国内企业管理领域，就引起了诸多的热论，当下对于组织执行力的认识与理解更是“智者见智、仁者见仁”，观点纷呈。根据多年的管理咨询经验，笔者个人认为构建企业的执行力在企业不同发展阶段，应有不同的侧重点。尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业发展水平及生存环境的演变来理解构建“组织执行力”的冲动及应对举措。 　　 一、组织执行力的来源 　　企业执行能力的构建基本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。 　　如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”。这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。 　　在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了。说到底，再好、再完善的舞台必须有一