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企业人力资源管理 博士生导师 秦志华教授 Email：qzhphd @ 第二讲 企业职位设计 案例 联想的职位体系建设 案例 联想的职位体系建设（续） 提要 人力资源管理的起点是因事用人。因事用人首先要明确人们各自承担的工作任务，这是通过职位设计实现的。 只有把企业目标分解为不同职位的工作任务，建立稳定有序的分工协作体系，才能把不同员工的劳动能力整合起来，使之为整体目标而努力。 因此，职位设计是企业人力资源管理工作的基础环节。 分析模型 本讲内容 一、如何界定工作职位 二、如何明确任职资格 三、如何进行职位评价 一、如何设计工作职位 工作职务是稳定的、结构化的工作任务，体现分工协作体系中不同环节的要求，由特定的工作人员承担。 对于工作职位的设计，是一项严肃的制度建设工作，需要从生产经营活动的业务流程出发，找到具体操作的责任点，并考虑操作者的能力状况。 职位设计示意图 1、工作职位的特点 职位的产生 职位的结构 职位的表述 职位形成方式示意图 2、工作职位的界定 职位界定的依据 职位界定的方法 职位界定的结果 资料 惠普的岗位管理 用人部门的需求 有无相应的岗位描述 进行岗位设计（职责、业绩、资格、待遇） 向人力资源部提报岗位描述和人员需求 人力资源部门加以技术处理 进行人员调配或者招聘 职位界定结果示意图 2名 1名 16名 5名 3、工作职位的分析 职位分析的要求 职位分析的重点 职位分析的方法 职位分析作用示意图 职位分析方法比较示意图 二、如何明确任职资格 合理的因事用人，要根据职位特点录用合适的工作人员，这是通过任职资格设计实现的。 为此需要找到把职位特点与人员特点联系起来的途径，使不同的工作内容与不同的工作能力相衔接。 在具体实践中，任职资格设计有不同的技术方法。 任职资格示意图 1、职业与人的匹配 职业与人的类型 职位与人的匹配 职位与人的互择 霍兰德职业偏好量表 2、职位能力的要求 职位能力的依据 职位能力的分析 职位能力的比较 职能性工作分析量表（FJA) 3、任职资格的确立 任职资格的内容 任职资格的设计 任职资格的应用 例：某企业经理助理的任职资格 案例 华为的职业资格认证 华为初期的人才解决办法，一是乱世出英雄，为了发展 先封无兵的官；二是成败论英雄，攻占一个山头马上提拔。 李一男1994年进入企业，十几天晋升主任工程师，一年 升任中研部总经理。延俊华一封《千里奔华为》，立即提拔 副部长。 1996年，为了适应新市场的需要，发动市场部领导集体 辞职大会，6 名地方办事处主任被置换，市场体系30%人员下 岗。企业欠那些退下来的创业者一个说法。 1997年，引入职业化技能资格认证制度，首先在秘书职 位进行实验，设立五级秘书资格考核标准，达到五级的秘书 可以当部门经理。接着推广到研发、生产、销售等部门。 三、如何进行职位评价 不同职位对于企业具有不同价值，应该付给职位工作者不同的工作报酬。 进行职位价值评估，是对员工劳动力转让给以合理回报的关键之一。 为此需要根据企业特点确定职位付酬要素，并对不同付酬要素进行结构分析，明确其比较尺度和权重地位，在此基础上建立统一的职位价值测评标准。 职位评价示意图 1、职位价值的涵义 职位地位的重要性 职位活动的复杂性 职位人员的稀缺性 海氏评估法的三要素 2、职位付酬的依据 付酬要素 权重地位 尺度比较 职位评价简易量表 企业岗位等级表 3、职位评价的方式 经验评价 科学评价 模型评价 职位评价方法示意图 思考题 1、什么叫做职位？企业具有哪些主要的职位类型？ 2、职位设计根据什么进行？如何在职位设计中做到责、权、利相统一？ 3、为什么要进行职位分析？职位分析的基本思路是什么？有哪些常用方法？ 4、什么叫职能性工作分析问卷？应该如何加以使用？ 5、如何理解职位评价的依据？选择职位评价要素时要考虑哪些因素？ 作业：职位设计与职位分析 1、考评工作流程图涉及了哪些职位？其中总经理秘书处的职责权力是什么？如何理解这一职位在组织中的地位？ 2、结合实际，设计一个岗位评价量表，并说明设计的理由。 具有较强的领导能力、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力 个人素质 能够熟练使用各种办公室软件 具备基本的网络知识 熟练使用英语 技能技巧 相关知识 知识 3年以上本职相关工作经验 经验 与本职相关培训 培训经历 与本职相关专业 专业 大学本科以上 教育水平 工作任务 员工技能 职位价值要素 要素权重 职位价值 投入　　　　　过程