情景31软件项目管理.pptVIP

情景3.1 软件项目管理 软件开发小组人数与软件生产率的关系 当几个人共同承担软件开发项目中的某一任务时，人与人之间必须通过交流来解决各自承担任务之间的接口问题，即所谓通信问题。通信需花费时间和代价，会引起软件错误增加，降低软件生产率。 若两个人之间需要通信，则称在这两个人之间存在一条通信路径。如果一个软件开发小组有 n 个人，每两人之间都需要通信，则总的通信路径有 n(n-1)/2 (条)。 设一个人单独开发软件，生产率是5000行／人年。若 4 个人组成一个小组共同开发这个软件，则需要 6条通信路径。若在每条通信路径上耗费的工作量是 250 行／人年。则小组中每个人的软件生产率降低为 5000－6×250／4 ＝ = 5000－375 ＝ = 4625 行／人年。 从上述分析可知，一个软件任务由一个人单独开发，生产率最高；而对于一个稍大型的软件项目，一个人单独开发，时间太长。因此软件开发小组是必要的。 但是，开发小组不宜太大，成员之间避免太多的通信路径。 在开发进程中，切忌中途加人，避免太多的生产率损失。 任务的确定与并行性 当参加同一软件工程项目的人数不止一人的时候，开发工作就会出现并行情形。 软件开发进程中设置许多里程碑。里程碑为管理人员提供了指示项目进度的可靠依据。 软件工程项目的并行性提出了一系列的进度要求。 因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。 项目负责人应注意构成关键路径的任务，即若要保证整个项目能按进度要求完成，就必须保证这些任务要按进度要求完成。 制定开发进度计划 40－20－40规则 在整个软件开发过程中，编码工作量仅占 20％，编码前工作量占40％，编码后工作量占 40％。 40－20－40 规则只应用来做为 一个指南。实际的工作量分配比例必须按照各项目的特点来决定。 进度安排的方法 可以把用于一般开发项目的进度安排的技术和工具应用于软件项目。 为监控软件项目的进度计划和工作的实际进展情况，为表现各项任务之间进度的相互依赖关系，需要采用图示的方法。 在图示方法中，必须明确标明： 各个任务的计划开始时间，完成时间； 各个任务完成标志（即○文档编写和△评审）； 各个任务与参与工作的人数，各个任务与工作量之间的衔接情况； 完成各个任务所需的物理资源和数据资源。 (1) 甘特图（Gantt Chart） 在甘特图中，每一任务完成的标准，不是以能否继续下一阶段任务为标准，而是以必须交付应交付的文档与通过评审为标准。因此在甘特图中，文档编制与评审是软件开发进度的里程碑。 (2) PERT技术和CPM方法 PERT技术叫做计划评审技术，CPM方法叫做关键路径法，它们都是安排开发进度，制定软件开发计划的最常用的方法。 它们都采用网络图来描述一个项目的任务网络，也就是从一个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图或表的形式表示出来。  通常用两张表来定义网络图。 一张表给出与一特定软件项目有关的所有任务（也称为任务分解结构WorkBreakdown Structure）; 另一张表给出应当按照什么样的次序来完成这些任务（有时称为限制表RestrictionList）。PERT技术和CPM方法都为项目计划人员提供了一些定量的工具。 确定关键路径，即决定项目开发时间的任务链。在关键路径上的各个任务都是时间余量为零的关键任务，不能有任何时间延误。 应用统计模型，对每一个单独的任务确定最可能的开发持续时间的估算值。 计算边界时间，以便为具体的任务定义时间窗口。 项目的追踪和控制 软件项目管理一项重要工作就是在 项目实施过程中进行追踪和控制： 定期举行项目状态会议。由每位项目成员报告其进展和遇到的问题。 评价在软件工程过程中所产生的所有评审的结果。 确定由项目的计划进度所安排的可能选择的正式的里程碑。 比较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实际开始时间和计划开始时间。 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展和刚冒头的问题的客观评价。 当问题出现的时候， 项目管理人员必须实行控制以尽快地排解问题。 13.4 软件项目的组织与计划 制定计划 软件项目组织的建立 人员配备 ★ 制定计划 软件开发项目的计划涉及到实施项目的各个环节，带有全局性质。 计划的合理性和准确性往往关系着项目的成败。 计划应力求完备。要考虑到一些未知因素和不确定因素，考虑到可能的修改。计划应力求准确。尽可能提高所依据数据的可靠程度。 1. 制定计划目标和进行风险分析 制定计划的目的就是要回答：这个软件项目的范围是什么？需要哪些资源？花费多少工作量？要用的成本有多少？以及进度如何安排等等一系列问题。 这步工