项目管理中“进度、成本与质量”控制的重要性---黄凌武.docVIP

项目管理中“进度、成本与质量”控制的重要性 ---从我做的项目管理里浅谈 江西属于一个内陆省份，信息科技，经济与沿海省份比较都不算发达，因此江西的IT企业规模都不算大，特别是在系统集成方面起步晚。在系统集成项目管理中更是缺乏宝贵经验，一直在跌摸滚打中摸索。经常到项目收尾阶段出现问题，却不知道出现问题的原因。经过这次项目经理的培训使我明白了我们在项目管理中出现问题的原因所在。我们在项目实施过程中忽视了对项目的进度、成本与质量的控制。 进度-----因为企业规模还没上台阶，资金成为困扰企业的一个大因素，当谈成了一个大的系统集成项目后，就意味着企业必须为这个项目垫付一大批的资金来启动项目，因为10%-20%的预付的金对项目来说往往是杯水车薪。如果我们能把项目进度控制做好，项目提前验收，那不仅能为公司的良性资金运做起到帮助作用，还能为公司节省人力成本。但是一味的追求进度也忽略了质量和成本的控制的项目结果往往进度更不如人意。 成本-----成本是企业考虑的最多的要素，项目要赚钱就必须要控制项目成本。开源节流，提前做好费用预算，不仅能为项目控制住成本还能通过比对发现实际中施工中进度的偏差。但当我们太着重成本的管理，该花的不花（比如：质量好点的施工工具、价钱贵点但对整个施工进度加快有帮助的的施工工具），那我们的控制的成本也许会比不控制花的更多。 质量-----质量！“百年大计，质量为本”，IT企业做的综合布线工程应该是比较多，综合布线工程有一个隐蔽工程，如果隐蔽工程做的时候没有去重视质量控制，那么后来因为这个问题造成的返工而引起进度的停滞和成本的增加是必然的。因此，如果我们在项目管理中忽略了质量控制，那一切的努力都是枉然。人家线缆厂商还对自己产品做个15-20的产品质量保证呢，何况我们施工的企业，因此重视质量控制是我们IT企业项目管理的头等大事。 进度、成本与质量的控制在项目管理中的重要性就像一个三角形，牵一发而动全身。 下面通过我参与的实际项目的例子通过我的对进度、成本、质量做的不足的地方来反面印证这个“金三角”。 案例：XXX卷烟厂新厂房技改项目---信息系统集成 项目情况大概介绍： 2004年9月江西XXX卷烟厂因为“十一五技改项目”建造了新厂房，那么就有了一个信息系统集成的需求，我们江西贝尔科技产业有限公司突出重围，拿到了这个项目。项目整体金额为1300多万包括网络设备、服务器、综合布线等。 网络设备：SISCO核心网络设备6509（配备双引擎）、路由、接入层交换机2950。全光纤链路带冗余。 服务器：HP机架服务器、存储。 综合布线：NEXANS全六类布线。数据和语音点：3500个、屏蔽数据点300个、光纤10000米。 项目计划阶段考虑到用户是第一次做这么大的集成项目，没有详细的需求，因此我们和用户做了非常多的沟通，考虑怎么来实施，上些什么东西，做完了能达到些什么功能，能为用户解决什么问题？我们每次与用户开碰头会议都会有会议记录，会议确定下来的东西形成文字材料。最后需求用户满意了，我们也和用户达到了信赖的关系。 这个项目本来是预期一年完成的，但事实上这个项目最后的结算完成是二年后了，而且成本也超过了我们开始的预算。下面我就这个工程我们在进度、成本与质量上控制做的不够而引出的问题进行分析。 1、问题----项目实施开始，由于是新厂房，那么管道的预埋就必须配合土建进度来做。我们开始也做了整个项目的的进度计划表，但是没有做的太细。土建的进度变化了，我们也就必须跟着变，一下所有的计划全被打乱了，施工队要不就没事做要不就是忙的焦头烂额，不但没有效率反而出差错不断。 分析----经过这次培训，我认识到了我们项目管理的失误。如果我们在项目实施前，做好详细的进度计划表，做好对假设情景的分析，利用进度网络分析与关键路线法等工具对项目进度进行分析。那么就不会项目一开始因为与土建施工方配合问题而造成进度缓慢甚至停滞。 2、问题----项目实施阶段我们就把所有的综合布线材料全部准备到了工地的临时仓库，几百箱六类线、光纤、六类模块、面板。但工程做了二年，一些压在最下面的线缆材料的包装都已经因为梅雨天气而霉变，造成监理不认可的后果。 分析-----项目实施阶段之前我们如果做好项目的进度里程碑图，通过里程碑图我们可以大概推算出什么时候哪个部分能够完成，再通过这个里程碑图来制定我们的货物进场进度表。那么就不会发生货物堆压太久，也为公司资金的运转做了点小贡献。 3、问题-----项目进行了一段时间，我们发现6类线缆的用量有点大，如果再按这样的用量比例可能会超出这个项目的预算，于是进行了一次仓库清点，我们发现已使用的6类线缆的数量却没用和已经完成的工程量成正比。我们反复找问题的原因，终于发现了是施工队的施工方法不正确，施工队为了赶进度在布放电缆的时候没有