如何实践人力资源营销管理？(备份).pptVIP

研讨的主要内容 一、旧经济与新经济的对比 二、营销理论的发展与人力资源管理的结合 三、保健与激励因素的对比 四、人力资源管理理论基础 五、人力资源管理定位 六、人力资源管理体系构建 七、素质模型的理解 八、全面员工回报体系 九、职业等级体系的构建 十、全面薪酬体系的构建 十一、绩效与薪酬 十二、人员评估 十三、组织管理 十四、文化管理 十五、案例分析及讨论 旧经济与新经济的对比 营销理论的发展与人力资源管理的结合 保健因素与激励因素的对比 人力资源管理经典理论 人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化 人员管理即通俗所说的选人、育人、用人、留人的工作。具体包括招聘、培训发展、绩效管理、任用、薪酬福利等。这一工作占去了人力资源部门大部分的精力。 组织管理的具体工作包括组织评估、组织设计、流程重整等。它的难点在于与战略的联系、各项组织系统之间的有机平衡，以及迅速实施。 文化管理的具体工作包括文化设计与内化、文化评估、文化变革、心理契约管理等。它对于企业做长极为关键，因为它最难被复制和改变。 人员管理、组织管理、文化管理需要有机结合。例如，人员管理在做到一定程度之后，如果不进行有效的组织和文化管理，则其只能是事倍功半，边际效益水平很低。 人力资源管理体系之间的内在逻辑关系 工作分析和素质模型是人员管理体系的两个缺一不可的基础工作。 没有素质模型，整个人员管理体系也可以做到逻辑严密但竞争力不强。 岗位评估只能产生岗位等级体系但不能产生职业等级体系。 人员管理体系设计必须以企业战略为出发点。 人力资源组织保障不能仅靠人力资源部门，组织中各个层级的人员都有各自不同的责任。 人力资源信息系统可以先于其它人员管理体系事先储备但不能妄图以引入人力资源信息系统来带动整个人员管理水平的提升。 素质模型：素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别 素质模型：素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别 人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素质模型是如何正确管理能力的理论基础。 建立素质模型的关键是定义适合企业的、通俗易懂的、可观察的、重点突出的关键行为指示。 建立素质模型本身不是目的，关键在于如何将其应用在人力资源管理体系（如招聘、培训等）中。 不同企业之间会有一些通用的素质能力（如沟通能力），这是由企业的共同本质及组织的共同特点决定的。 在没有建立通用的素质模型之前，不建议建立岗位素质模型。否则维护成本太高。 素质模型是内在企业文化的重要手段。 全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部 人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。全面员工回报的框架是如何正确激励的理论基础。 外在激励因素对知识工作者、较高收入者来说是保健因素，不能产生真正的、持久的激励。但对于低收入者，绝不能否定外在激励因素的激励作用。 无论是外在激励要素还是内在激励要素，个人之间获得的相对多少比个人本身获得的绝对多少更能产生“心动”。 在人力资源管理中，内在激励因素与外在激励因素之间的不平衡，往往会引起更大的不安全感。 “5-12职业等级体系”模型：职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础 “5-12职业等级体系”模型：职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础 相对于更多起保健作用的全面薪酬体系，职业发展体系更能发挥激励作用。但很多企业并没有充分利用这一激励工具。 5-12职业等级体系模型的一个重要假设是：在一个竞争性的环境里，每个人应从事能充分发挥其比较优势的工作。这样，人员使用效率会大大提高，但在公平性上会受到一定挑战。 对于规模较大、发展速度较为稳定的企业，建立以职业等级体系为基础的职业发展体系是个必然选择。5-12职业等级体系模型可以有多种变形，以适应不同企业、不同发展阶段的不同需求。 以职业等级为基础的职业发展及全面薪酬体系可以解决以岗位为基础的职业发展及全面薪酬体系所产生的很多难题。 全面薪酬体系：全面薪酬由基本工资、浮动工资、福利、长期激励四部分组成 全面薪酬体系：全面薪酬由基本工资、浮动工资、福利、长期激励四部分组成 不同的全面薪酬要素起着不同的作用。基本工资可以用来认可技能经验的增长、保障基本生活等；浮动工资能激发工作的积极性、实现公司与个人的利益分享等；福利可以保障不时之需；长期激励可以吸引高级管理人员、鼓励长期行为等。 全面薪酬结构过分简化或过分复杂都会造成外在激励资源使用效率的低下。 级别越高，全面薪酬中的浮动部分及长期激励的部分所占比例应越大。对于较低级别员工使用长期激励事半功倍：“长期工”在很多时候没有“临时工”生产率高。 全面薪酬如能与职业发展体系紧密联系（将升官和发财联系起来，将内在激励要素和外在激励要素联系起来）可以产生更好的激励效果。