第4章组织-续.pptVIP

九型人格 某人为了让不同国家的人去做事，采取了不同的方法。他对德国人说：“这是命令。”对美国人说：“这是自由的需要。”对英国人说：“这是绅士行为。”对日本人说：“此事有利可图。”对中国人说：“这是为了母亲的荣誉。”果然，所有的人都奋不顾身、勇猛异常地完成了任务。 这是一个笑话，而且显然是虚构的。不过，它阐述了这样一个道理 —— 针对不同的人应该采取不同的激励方式。 俗话说：一母生九子，九子各不同。 九型人格，就是将人类千差万别的性格归纳为九种基本型。根据对象性格类型的不同，采取不同的方式对待。这是一种起源于古希腊的学说，有各种不同的运用。比如，国外有的医生就用来辅助医治病人。 4.3 人力资源管理 人力资源管理与传统人事管理的区别 人力资源管理是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作 传统人事管理把人看作是与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业作为成本支出的简单生产要素——劳动力，并从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率 有效的人力资源管理活动要求做到满足组织的需要与满足个人的需要的有机统一 4.3 人力资源管理 一、人力资源开发与管理过程 人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效评估 职业规划与发展 4.3 人力资源管理 人员配备 工作分析 工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程 工作分析通常采用观察法、面谈法、关键事件法和问卷法等多种方法 工作分析一般包括两个方面的内容：职务说明和工作规范 工作分析方法 观察法、面谈法、关键事件法、问卷法 工作分析方法 人员配备 人力资源规划 人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排 包括如下几方面内容 通过任务目标分析，确定人力资源需求计划 通过职位分析，确定具体的职位空缺计划 结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案 招聘的人员来源主要有外部招聘和内部提升两大类 招聘与解聘 招聘与解聘 人员配备 招聘与解聘 外部招聘 应聘者具有“外来优势” 外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 外部招聘能够为组织带来新鲜空气 外聘者不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击 内部提升 有利于鼓舞士气 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象 人员配备 世界著名公司的甑选方式 培训与开发 定向 定向是有计划地引导一个新进员工，使之对所属机构、所任工作及其同伴有所了解并能采取适当方式加以适应 人员培训 培训是一个组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程 在岗培训 示范 指导 岗位轮换 业余进修 脱岗培训 课堂讲授法 视听教学法 研讨法 角色扮演法 案例分析法 商业游戏 网络培训 培训与开发 职业生涯计划 探索阶段 确立阶段 维持阶段 衰退阶段 培训与开发 管理者职业发展管理成功诀窍 机 会 A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！  A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。 　　 他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。 　　 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。 绩效评估与报酬 什么是绩效 绩效评估 绩效评估（Performance appraisal）是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程 为确定管理人员的工作报酬提供依据 为员工升迁调遣提供依据 为管理人员的培训提供依据 有利于改进工作绩效 有利于促进组织内部的沟通 绩效评估的内容 贡献考评 能力考评 绩效评估与报酬 绩效评估 （续） 绩效评估方法 书面描述法 关键事件法 评分表法 行为定位评分法 多人比较法 目标管理法 评分表