民营企业成长的转折点.docVIP

民营企业成长面临转折点 　 一 从不需要管理到最需要管理 管理不是万能的，但民企的持续成长阶段没有管理是万万不能的。 如果按法约尔的观点把管理看作计划、组织、指挥、协调和控制过程的话，那么，作为管理学者的我们，在民营企业做咨询的作用可能要大于在国企。原因有二，一方面由于民企发展正处于一个比较特殊的阶段，比国企更需要管理，管理咨询需求较强；另一方面咨询方案实施较易，民企体制决定了只要老板拍板就行。这就是我们近几年做的民企咨询项目多于国企的主要原因。 处在有第一次创业到持续成长阶段转换时期的众多民企已经和正在产生强烈的管理咨询需求。 民企不同于国企，其“企龄”都比较短，一般是改革开放以后或快或慢地发展起来的，比较知名的民营企业一般也只有十几年的岁月。不少民营企业家已经意识到，他们已经和正在进入一个与创业阶段性质不同的新时期，正在经历一种变革的阵痛。有人把这一阶段称为“第二次创业”阶段。这一叫法警示了企业家不能躺在功劳簿上，应从零开始继续发扬创业精神，将企业推向前进。但是，这一叫法也容易给人以误导，因为这一阶段恰恰是与创业本质上完全不同的企业成长阶段，昨天的成功模式恰恰不能保证明天还能继续成功。如果处理不好这一阶段的新课题，依然用“创业”的思路运作企业，势必成为短命企业或“高台跳水运动员”型企业。那么，这是怎样的一个阶段呢？其所面临的主要经营课题又是什么呢？ 我们拟用以下简图做一扼要说明。在民企的创业阶段，经营中心在市场销售，一切工作围绕市场转，组织结构不明晰，非正式组织成为主要运作模式，创业者以个人权威和企业家式的领导模式来推动企业，传递市场压力，组织成员的目标主要以市场业绩来衡量，创业者对企业的所有权成为报酬的基础。所有这些因素，似乎都与我们平时所说的科学系统的计划、组织、控制等管理职能相去甚远。我们甚至可以极端地说，在创业阶段，企业是靠非管理因素支撑和推动的，此时如果强制性地推行正规化的管理，反而是幼稚、天真甚至是有害的举动。换句话说，民营企业的创业时期不需要我们理论上所说的管理。 但是，企业发展到一定的规模和阶段，状况就开始发生变化，最终会遇到一个根本的转折点，使企业的成长模式不得不产生本质的转变。因为这个转折点过后会使企业走向完全不同的方向，或是走向继续成长，或是从此走向衰亡，因而我们也可以把它叫做“危机点”。 为使企业顺利走向持续成长的道路，企业组织必须由创业阶段的“非管理系统”改造为“管理系统”。经营运作必须以工作效率为中心，正式组织要逐渐代替非正式组织，个人权威要为指挥授权所取代，领导模式要向管理者式靠拢，业绩目标要纳入整个计划管理的体系，工资奖励制度要尽快建立以适应整个员工队伍的多层次报酬需求。总之，民营企业能否实现持续成长，决定于非管理系统能否顺利地转向管理系统，创业模式能否转向成长模式，混沌能否开始变得有序。之所以民营企业有着很强的管理咨询需求，是因为不少民营企业家意识到了这一点。 二 从外部适应性到内部整合性 企业的成长，是一个对环境变化的适应过程。环境的变化及企业对环境的适应，会引起企业内外两个不平衡，前者引起企业与外部环境的不平衡，后者引起企业系统内部各子系统之间的不平衡。 外部不平衡是企业的适应性方面的矛盾，适应性矛盾决定着企业的生存，是生死之关系；内部不平衡是企业的整合性方面的矛盾，整合性矛盾决定着企业的成长，是健康之关系。正所谓“适者生存，整者成长”。可以说，管理主要是解决内部整合性问题的。 内部整合可以说是外部适应的派生体，内部整合的目的是为了更好地实现外部适应，加强管理就是要让企业活得更好，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。企业只有活着，才有成长的可能。 二十年的改革开放，民企的地位和权利逐渐得到了确认和巩固，从体制夹缝中和市场拼搏中顽强生存下来的民企，应该说从机制上基本解决了外部适应问题。换句话说，民企已经可以根据自己对以市场为中心的环境变化的适应度或者生存或者消亡了。但国企还做不到这一点。相反，由于国企一般有了较长的成长史，相对来讲，其内部整合性比民企要好。民企诞生时间较短，以前又主要关注在生存问题，因而内部整合性问题刚刚提到日程上来。 外部适应问题实际是机制问题，内部整合问题实际是管理问题。发展到一定阶段后，民企的内部整合性问题开始得以暴露。如果民企不能很好地实现内部整合，必将极大地损害其外部适应性，影响其成长的可持续，尤其是在竞争日益激烈的情况下。管理制度化、组织规范化、归纳企业文化和核心价值观、设计员工激励机制、重组资源、调整事业结构等等，都是民企在强化内部整合方面作出的努力。民企咨询的主要课题也基本上集中在这些地方。 三 从激励经营者到激励员工 几年来我一直思考着一个假设：仅就激励制度而言，国企发展的关键在于激励经营者而不是激励员工，民企发展的关键在于激励员工而不是激励经营者。在国企