0812异地管控模式.docVIP

异地管控手册 目 录 第一章 概述 1 第一节 异地管控模式选择的意义、目的、原则 1 第二节 万诚公司的集团构架 2 第二章 万诚集团总部的职能定位 3 第一节 集团总部的职能定位 3 一、 决策中心 3 二、 投资与财务管理中心 4 三、 监督与控制中心 4 四、 服务支持平台 4 第二节 分、子公司的职能定位 5 一、 利润中心 5 二、 运营中心 5 三、 信息源 5 第三章 万诚集团房地产业务管理机制 6 第一节 房地产业务的构成状况 6 第二节 房地产子公司的决策机制 7 第三节 激励机制 7 第四节 约束与控制机制 8 一、 重大事项的决策 8 二、 计划控制 8 三、 审计管理 9 四、 人事与财务管理控制 9 第五节 运行机制 9 一、 人事管理 9 二、 计划管理与投资控制 9 三、 行政管理 10 四、 财务管理 11 五、 投资分析与决策 11 六、 项目策划 12 七、 设计管理 12 八、 工程管理 12 九、 合同预决算管理 12 十、 营销管理 13 十一、 信息管理 13 十二、 物业管理 14 第六节 集团与房地产子公司的权限分配表 14 一、 集团与房地产子公司行政权限分配表 14 二、 集团与房地产子公司财务权限分配表 15 三、 集团与房地产子公司业务权限分配表 16 四、 集团与房地产子公司人事权限分配表 17 五、 异地房地产子公司信息管控汇总表 18 概述 异地管控模式选择的意义、目的、原则 万诚集团在创业者的不懈努力下，逐步成长为初具规模的现代化企业集团，并形成了以房地产开发为主，建筑、物业为辅，门窗、涂料、构件、商用混凝土、酒厂相配套的良性的链式业务结构。随着业务的不断发展，集团的组织结构、运营机制、业务种类也日趋复杂化与多样化。尽管集团内一些业务单元仅以分公司或部门的形式存在，但在实质上已具备了母子公司的关系，因而为了有效地实现集团多业务群协调发展，理顺集团与子公司之间的管辖关系，建立和确保集团有效运行的决策机制、激励机制、约束机制、运营机制，尤其是强化集团对异地子公司的管理和控制，特设计本异地管控模式。 异地管控模式是企业组织设计、流程编制、制度体系的前提和依据，是集团管理的总原则的体现。 异地管控模式的选择需要结合企业战略要求、业务特点和发展现状几个方面因素综合考虑，因而异地管控模式选择不是一成不变的，而应根据环境变化和企业的战略的调整而进行动态的调整。 万诚集团总体上还处于成长期阶段，企业还面临较大的不确定性，各业务模块还未完全成型，企业的抗风险能力还不是很强，在房地产、建筑业务经营方面还缺乏系统与成型的管理经验，所以当前异地管控模式设计的主要原则是：既要确保集团对重大经营与管理风险的控制，又要体现分、子公司适度分权，以提高高级经理人员的工作积极性与责任感，并依此明确集团公司、职能部门、业务单元职责权限，提高集团的管理效能与运行效率，降低企业的决策风险和管理风险，建立和健全企业的激励与约束机制。 万诚公司的集团构架 集团实行董事会领导下的总裁负责制，形成集团总部、业务单元两个层面，集团总裁、专家顾问委员会、战略投资委员会、副总裁、战略管理中心、办公室、财务管理中心、营销管理中心、工程管理中心、研发中心、人力资源中心、监察室等职能部门构成集团总部，各房地产子公司、建筑公司、物业公司等构成业务单元层。 万诚集团总部的职能定位 集团总部的职能定位 决策中心 集团总部负责对集团公司以及各业务单元重大经营事项的决策，以保证对重大经营风险的控制与发展机会的把握 具体的决策事项包括： 集团的发展战略规划； 集团核心经营理念与行为准则的确定； 集团年度计划的制定； 集团年度预算的制定； 集团与各子公司组织结构的确定和调整； 新业务的选择与原有业务结构的调整； 重大经营事项的决策（超出分、子公司授权额度的经营决策事项，非常规事项）。 集团的决策机构由董事会、总裁、经营管理委员会构成 董事会按照公司章程设立并行使公司治理、重大发展战略等事项的程序性决策； 集团经营管理委员会负责为各子公司业务决策权限以外事项和集团本身重大经营事项的决策提供决策分析与决策参考，各委员通过陈述事实与逻辑推论的方式阐明自身对问题的判断，形成参考建议，由集团总裁做最终的裁决； 集团经营管理委员会由常任委员与非常任委员组成，集团总裁担任经营管理委员会主任，常任委员主要成员包括总裁、副总裁，非常任委员由管理委员会主任根据决策内容的需要临时召集。 投资与财务管理中心 集团总部发挥内部银行职能，为各子公司的融资、投资提供资金保证，并依此获得投资收益。 万诚集团实行总部集中的财务管理模式。 监督与控制中心 为了保证各子公司按照集团发展目标健康运行，集团总部承担对各子公司进行