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××公司管理制度 文件编号 KL/GL.04.01 生产计划管理制度 版本 B 修改状态 第0次修改 页码 共9页第1页 执行主体 物流制造部 监督主体 分管经理 考评主体 总经理 产量与产能分析实施办法 总则 目的 规范生产计划安排前对制造产量与生产能力之间是否平衡作为分析，使生产计划合理、合理、可靠，并作为事前的设备、人力申请的依据。 适用范围 计划分部安排月度生产计划时适用，也可供制造部各车间作为人力、设备分析的参考。 责任部门 （1）金加工产能由金加工生产总计划负责责任分析，制造分部产能由各车间负责进行分析，各部门经理复核，主管经理审核。 （2）生产计划由计划分部根据销售计划、产能分析表、合理存量、月末结存量、新产品试制计划制订。 （二）生产过程平衡分析 1、班组区分及人员、设备配置 （1）为方便产能预估计算，制造分部各车间按工序作为产量与产能的管制单位。 （2）工作性质相同且必须连续作业的，可视为同一工序。 （3）产能分析的前提是设备运行正常、材料保证正常供应、工装、工艺及时到位。 （4）人员以现有班组转正员工平均熟练程序计算，试用期员工按不同岗位及试用期时间长短确定折算比例。 （5）设备以现有可正常运作设备计算。 （6）以不间断作业两班制，扣除设备保养时间、人员正常休息时间，每班次以8小时计算。 2、产量与产能分析平衡表 制造分部将各工序每一时段（一般为月度）的产量与产能分别换算成相同的可比单位，如时间或数量，真入同一表单《产量与产能分析平衡表》，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。一般包括下列内容： 分析标准，换算成工时或产量为标准。 工序名称。 分析评估周期。 产能状况，含正常上班及加班，一般包括可作业天数、可出勤人数、可运转设备数、每日班次等项目。 产量要求，含生产产品规格型号、生产预定量、标准工时等项目。 结论及对策。 3、平衡分析流程 由班组长或主管计划的车间主任提供原始数据。 由调度统计负责收集整理并分析。 生产高度分析结果制定相应措施。 由计划分部负责监督措施的执行，物流制造部做出完成次年生产计划的资源配置状况。 （三）产能估计分析 1、月份产能预计分析 每月16日前，制造分部依各班组分别填写下月产能状况。 制造分部每月18日上午，上交产能报告于销售部。 正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可作业天数、可出勤人数、可运转设备数、每日班次。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可作业天数*可运转设备数 人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可作业天数*每班人数 ××公司管理制度 文件编号 KL/GL.04.01 生产计划管理制度 版本 B 修改状态 第0次修改 页码 共9页第2页 执行主体 物流制造部 监督主体 分管经理 考评主体 总经理 2、能力异常 指生产中出现人员、设备等异常，造成生产能力降低。 （四）产量估计分析 1、月份产量预计分析 每月22日前，计划分部统计将月主计划的生产量分发各车间。 各工序填入生产产品、生产预定量、标准工时。 产量工时=生产预定量*标准工时 （五）分析结论及对策 1、产量大于产能 当预估下月产量大于产能时，一般应对措施有： 加班次、增购设备、增加人力。 必要时与销售部门协调将部分订单延迟或取消。 解决瓶颈工序，挖尽潜能。 其它方式（如委外加工） 2、产量小于产能 当预估下月产量小于产能时，一般应对措施有： 要求销售部追加订单或将下月（周）订单提前。 安排富余设备保养及人员培训或支援其他班组。 安排调休，减少加班。 适当增加库存。 其他方式。 生产计划的制订 年生产计划的制定在往年产量的基础上结合次年公司规划由计划分部提出，部门经理会议审改，总经理批准后发布。 月生产计划的制订： 月生产计划的制订： 每月18日制造分部、金加工分厂提交产能分析报告，由销售部下达次月的销售计划，计划分部根据销售计划，结合各车间产能、本月在制品情况、库存情况及合理存量、新产品试制计划，制订相对应的生产计划，要求生产计划能满足销售需求并能有库存（在合理存量范围内）。 采购分部根据月销售、生产、采购计划单和月材料需求计划，制订弹性体采购计划和材料采购计划； 制造分部各车间于每月15日至16日将当月产能分析表经相关部门经理审核后提交计划分部，产能分析按三个方面：按现有设备工装产能，按现有人员产能（加10%的加班）及设备人员综合产能，计划分部汇总后作次月生产计划制订的一个重要依据； 制造分部各车间接次月生产计划后，对现有人员情况、设备工装情况、场地面积进行分析、调整及增补，以满足生产计划的顺利实施，并为以后生产量的提升作好准备。 每个月生产计划由前一个月的22日制订，并下达各车间。 月生产计划的更改： 月生产计划