杰克内部诊断报告.ppt

原因之一：员工的薪资结构体系不统一 原因之二：绩效考核有待进一步完善 原因之二：绩效考核有待进一步完善----- 考核指标 原因之二：绩效考核有待进一步完善----- 考核指标 原因之二：绩效考核有待进一步完善----- 考核过程 考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办。 杰克营销组织总体架构有两种选择方案 方案二 方案二 方案一 方案一 - - + + 有利于实施 促进企业文化转变 选择 选择 容易退回老的模式 过渡性选择 彻底改变公司经营思想 改革难度较大 人才资源和管理能力要求较高 目标模式 集团 营销中心 专业公司 经营销售公司 制造分公司 利润中心 成本中心 集团 销售公司 专业制造公司 按 品 牌 按 产 品 按 地 区 营销组织不匹配 营销组织职能不清晰 3/3 市场/基层 内部/高层 缝纫机销售目标和实现率 集团经营目标和利润目标 新杰克公司经营和利润目标 销售目标和费用预算 销售任务和预算 具体市场 杰克集团 新杰克公司 营销中心 区域市场 由上而下 由下而上 77% 72.94% 100.8% 2004 2006 2005 26162.51 28338.18 18596.66 单位：万元 仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”最大化增加了销售目标的不可实现性 1/2 营销组织不匹配 交互的战略规划过程要保证总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 业务单元 由上至下 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 经营中心再将战略 分解到各业务单元 ，由各业务单元制 定本单元战略规划 由下至上 各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 营销组织不匹配 仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”最大化增加了销售目标的不可实现性 2/2 领导 区域经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 1/2 杰克的渠道管理较弱，没有形成清晰的渠道管理组织，也缺少相应的人力资源配备。 “… 他们的渠道管理人员在我那里主要是传达公司的政策和做一些杂事，我们也不管他，在肯定好，不在也没什么关系… ” “… 我这里渠道业务人员换来换去，我现在都不知道是谁了，已半年没人来了，杰克的高层说了几次要亲自来我这里，也没见到影子… ” “… 他们的渠道人员来了，聊聊天，请他们吃顿饭行了… ” “… 我们主要是协调一下二级经销商与一级经销商的业务冲突，因为经销商政策也比较模糊，做市场推广和广告，牵涉费用问题，我们也做不了主，主要由公司安排，我们能不做就不做… ” “… 我们也没有什么权利，经销商也有点势力，不太把我们放在眼里，有什么事就直接找老总，只有退换货这种麻烦事才找我们… ” 责任 权力 权责相差大，区域经理开展业务，开拓市场十分困难 经营好坏区域经理可控程度有限 权责基本相当。经营好坏取决于区域经理本人能力 经销商政策透明，区域经理可控空间小 售后服务和推广人员由公司统一调配，区域经理控制力度有限 各项费用结算须由公司总部决定，经销商有事就找公司领导，区域经理对经销商没有影响力 渠道选择模式公司决定 杰克 中 捷 负责所属地区缝纫机产品的销售工作和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作 负责所属地区产品销售工作和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作 有模糊返利及暗中返利，区域经理控制权力大 区域经理全面负责地区的售后服务及营销推广工作及人员考评 公司仅对区域公司经理的工作协助、监督、考核 杰克、中捷公司经理承担的责任基本一致 杰克、中捷权力范围相差较大- 中捷区域经理决 策权力较大。- 杰克分公司 经理对区域的经 营的管理权力十 分有限 区域经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 2/2 营销组织不匹配 基础管理不健全 营销诊断结果 杰克的营销基础管理较薄弱，如何从“补丁”管理转为系统构建，是杰克绩效突破的羁绊。 基础管理不健全 业务流程不完善，不顺畅 营销财务管理缺乏整体性控制 绩效管理的导向性偏失 基础管理不健全 杰克的发展阶段和市场竞争的压力，要求新杰克从原来的粗放型的销售管理转向精细化销售管理。 业务流程不完善，不顺畅 1/9 业务流程 信息管理 客户关系管理 渠道管理 业务管理 谈