浅谈工程项目二次经营.docVIP

精品论文 参考文献 浅谈工程项目二次经营 李玉珍 　　武汉银建房地资产评估咨询有限公司 湖北 武汉 430000 　　[摘要]本文以施工企业项目部合约管理角度，对项目二次经营方面一些好的管理制度和方案进行了阐述。 　　[关键词]二次经营；成本；合同；索赔；结算 　　0 引言 　　在市场竞争激烈的机制下，不少施工企业为了打入市场，明知亏损仍采取低价中标，而二次经营则是企业扭亏为盈的重要手段，二次经营目标能否达到预期，就要看经营策略和方案的实施。 　　1 投标阶段 　　拿到招标文件和招标图后，工程部相关技术人员应对招标书、招标图纸、施工地质、现场条件、周边环境、建筑物、客观条件（工期进度、场地等问题）、业主资金来源、支付条件等作出分析，并考虑到安全风险、技术风险、工期风险、经济风险等。 　　对招标图进行工程量计算，与招标工程量表比较，有无清单漏项及工程量差异较大的子目，有无与以往工程相比施工难度较大的子目，结果反馈给经营部，并及时完成技术标的编制和审核，尽量保证安全质量的前提下，优化施工方案、降低成本投入、缩短工期。 　　根据工程部提供的工程量及重难点说明、成本部提供的企业相应工程施工成本，准备商务标，综合考虑利润管理费等做出合理预算单价，投标策略简列如下：①对工程量差异大的，如实际工程量大于招标量，则合理采用不平衡报价，适当报高单价，切记按当地计价规范要求在合理区间内，否则业主有权利进行调整。②实际工程量少于招标量，差异较大，则在合同总价不变的前提下适当调低单价。③总价包干项目，按项计，可适当提高单价。 　　2 开工前期准备阶段 　　2.1 预计总成本 　　前期拿到合同、招投标文件及图纸后，项目部各部门进行成本测算，预计项目开工至完工所需工程费用，成本部依据各部门提供的施工图设计量，本项目至完工所需人工费、材料费、机械成本、分包成本、间接费及其他费用等，综合测算施工成本，预计项目最终盈亏情况，测算上交公司管理费比例。对于明显亏损的分项子工程项目，无论从优化方案还是委外分包降低风险等都要制定严密二次经营措施，确定本项目的最终二次经营目标，编制实施性施组、商务策划书等。 　　2.2 分包策划 　　项目开工前分包策划有利的控制了项目违规分包、不合理竞标、管理人员滥用职权谋取私利等，大大降低了分包成本风险。 　　工程项目策划，将本工程从开工至收尾所有涉及到需分包的项目罗列，拟分包的工程、分包原由、拟采用的分包方式（劳务分包、专业分包、商务分包等）、预计分包起止时间、预计分包价款等进行策划，并上报处机关审批，允许分包的项目才能进行分包，策划书要留机关企划部、合同部备案。 　　分包策划公司审批后，按公司文件对该工程所有分包项目价款在50万以上的进行集中招标，确定分包队伍。 　　2.3 二次经营 　　（1）图纸到位后，加快前期工作：尽早开展施工调查、补充地质勘察、管线改移、水电报装、施工占道等工作，尽量为后续施工争取时间，确保节点工期。 　　（2）围护结构尽早封闭、多工序同时施工：采用多个工作面同时进行施工，使围护结构尽早形成独立的封闭区域，以便提前实施降水并确保降水效果，早日进行端头土方开挖施工。同时穿插进行墙体外阴角土体旋喷加固、临时立柱桩、SMW工法桩、降水井、墙顶圈梁等工序的施工，尽量充分利用场地和各工序之间衔接的时间差力争多开工序以达到缩短工期的目的。 　　（3）依据合同找出对本项目变更有利和不利的条款，成立条件等，以便日后索赔，尤其是工程到期后仍在施工的工料机调整。 　　（4）对业主征地拆迁遗留施工场地内的建筑垃圾、业主、监理单独要求的一些项目、合同外发生费用及时办理签证手续,尽量当月办理完流程，需各部门严密配合，现场第一时间找监理亲笔签认，照片影像资料齐全，时间、事由台账要登记清楚。 　　（5）对于工程量不确定，需签证的项目，如二次注浆、地面注浆等，考虑最大利益，尽可能签多，各项资料准备齐全，能闭合。 　　（6）施工难度较大的项目,保证其他技术效果可行并盈利的前提下，通过设计院取消该项目，换为对施工有利的施工工艺。 　　（7）每月施工进度款，应先抓住核心，先易后难，双方没有异议的项目先行计量，先拿到资金方能落袋为安，有争议或合同外涉及金额大的项目，批复周期长没必要耽误进度款，可从长计议，二次经营项目需设定责任人、时间、目标。 　　3 施工过程管理阶段 　　3.1 成本管理 　　每月次月10日前召开成本分析会，合约部对本月收入和各部门已发生成本情况进行汇总，仍需结合施工成本、分包、工料机价格，对本月总成本进行分解，与工程量清单做比对，按分项子目列出相应预计收入和预计成本（人料机、利润、税金、管理费等），对分项工程清单项目成本盈亏逐一进行分析，汇总部门意见分析原因。 　　最终本月盈亏情况由财务部核对实际成本作出盈亏通报，各部